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“伺候”好会员，才是王道
数据显示，至，山姆可比销售实现8%增长，其中深圳福田店连续蝉联全球销售第一。
靓丽的数据，是山姆的中国学徒们所艳羡的，而背后藏着则是一套会员经营“功秘籍”。
传统商超模式，“卖货”是核心盈利点。SKU动则数万、10数万个，堪称“海量”。通过压缩供应链等各环节的费用，控制低成本，以提高毛利，实现利润最大化。
但山姆和Costco走的都是“反商超”路径，主要围绕以下几点，深度经营会员资产。
精简SKU：只聚焦大众、高频、刚需商品，山姆约4500个，Costco约3800个。这意味着，每个品类只提供2~3个爆款，节省消费者的选择时间，节省采购和管理成本。
更低SKU意味着更大批量的采购，除了能够获得批量定采购定价权，还能大大降低供应链管理难度。
主动降低毛利：山姆和Costco都通过仓储式极简装修、栈板式陈列、卡通式大包装、买地自建门店（仓库）等措施，尽可能控制低成本。在此基础上，主动降低毛利，尽可能以出厂价销售商品。极高的商品性价比，吸引和留存用户。
过去，Costco一直将商品毛利严格控制在10%上下，大大低于以沃尔玛和亚马逊（35%）。
不止靠卖货赚钱：用户必须支付一定额度的会员费，才能进入购物。会员费也是企业核心利润来源，而卖货是“流量入口”。会员数成为企业的核心增长指标，改变以往单一的“卖货赚钱”逻辑。
以Costco为例，会员费收入从1999年的4.8亿美元，增至的31.4亿美元，几乎每年都比商品销售净利润还高。
会员服务：在Costco，除了珠宝等特殊商品外，穿过的衣服、用过的杯子，都可以不限期、无条件退货。在会员卡有效期内，可无条件消卡，会员费全额退还。
无条件的包容，赢得消费者的高度信赖，实际退货率很低。相反，会员续费率很高。历年财报显示，美国本土续费率为90%，加拿大地区为88%。
即便Costco会员费每5年涨价一次，从2000年的45美元，增至的60美元，也丝毫不阻挡会员增长。截至财年，实际总持卡人数达9400万，比2000年的5800万将近翻倍。
入华时间更长的山姆在做了些“中国化”改变。顺应零售精准化的趋势，山姆在推出了“卓越会籍”，旨在抓住头部会员。
为了精准锁定目标客群，对于长期不活跃的会员，山姆愿意主动全额退还会员费。
渠道上，强调线上线下融合升级。推出多个新一代门店，打造更具互动性的购物体验。建立多个电商渠道服务不同消费场景，自有电商平台外，还入驻京东、与京东到家，并在核心会员区域建设前置仓，推出“一小时极速达”服务。
如此看来，强调“人货场”连接的零售年代，纯“卖货”早已out了，伺候好会员，干的就是桩大生意。赚多赚少，另当别论，但就在Costco开市客大陆首店开业的8月27日，各大媒体报道，国务院办公厅日前印发了《关于加快发展流通促进商业消费的意见》，提出了20条稳定消费预期、提振消费信心的政策措施，这无疑将更大的促进商业繁荣，激发国内消费潜力。
来源：商业地产头条
图片：山姆、Costco微信
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