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一、基于目标管理的绩效考核
目标管理的概念
目标管理（Management-By-Objectives，MBO），又称为成果管理。目标管理是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，同时确定与目标相联系的责任和权力，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标，并以此来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一套系统化的管理方式。它的科学理论根据有以下三个：
系统论——全局、整体的管理组织系统。系统、要素、环境三者的相互关系和变动规律性
控制论——宏观管理和自我管理。管理者实施宏观调控、员工实施自我管理。
激励理论——目标管理的核心和动力。强调目标的激励作用。
目标管理的起源
目标管理的实施程序
设定绩效目标
确定目标达成的时间框架
实际绩效水平与绩效目标相比较
设定新的绩效目标
贯穿上述全过程的是持续不断的目标修正与绩效提升。
设定绩效目标需要遵循的程序
明确组织战略
自上而下逐级分解组织目标
上下级共同确定各层级绩效目标
上下级就绩效标准及如何测量达成共识
目标管理的特点
目标管理的不足
目标难以制定。组织内的许多目标难以量化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使得不确定性越来越大。
强调短期目标。目标管理中的大多数目标通常是一些短期目标：年度的、季度的、月度的等。相对于长期目标，短期目标比较具体易于分解，能迅速见效，所以，对组织发展没有好处。
管理成本增加。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现。
对人性过于乐观。Y理论对于人类动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，因此，承诺、自觉、自治气氛难以形成。
无法权变。目标一旦确定就不能轻易改变，因为这样做会导致组织的混乱。也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
缺乏行为指导。尽管注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。
二、基于KPI的绩效考核
概念
关键绩效指标（Key-Performance-Indicators，KPI），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，测量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是企业战略目标分解工具，是企业绩效管理的基础。
KPI是业绩指标，不是能力或态度指标
KPI是可量化的或可行为化的指标
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准
KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。
通过在可控的KPI上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
KPI产生的起源
构建KPI体系的程序
确定工作产出
建立考核指标
设定考核标准
审核KPI指标
贯穿上述过程的是反馈修正
关键绩效指标的四种类型
三、基于平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡的产生
BSC财务绩效角度
虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业绩效的体系存在种种缺陷，平衡计分卡并没有废除财务衡量指标，它不仅占有一席之地，而且是其它角度的出发点和落脚点
树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念
以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标
根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标
BSC客户价值角度
树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念
以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度等为基本衡量指标，这四项指标共同决定了从客户处获得的利润率
客户满意度源于企业对客户需求的响应速度、产品功能、质量、价格
BSC内部运营角度
树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念
以客户需求和股东偏好为依据；保持内部业务流程和管理流程的顺畅
明确竞争优势和发展方向；充分有效地运用内部资源
以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标
BSC学习与成长角度
树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念；把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素
不断提高员工的知识技能；提高信息技术水平；创建良好的企业文化
以核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、员工培训投资和时间、信息传递及时性、员工提建议数量、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标
BSC主要功能
基于战略又促进战略落地。平衡计分卡是基于战略又促进战略落地、将企业战略与经营目标有机结合的绩效管理工具，清晰地描绘出各项指标之间的逻辑关系。
关注财务结果和无形资产。它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
关注四大平衡。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动，长期与短期，主观与客观等多种平衡。使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
平衡计分卡：指标典型分配
普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。
根据Best Practices 在1998年做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入BSC的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，BSC上应有80%的指标是非财务性的。
四、基于标杆管理的绩效考核
概念
标杆（Benchmark），最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
标杆管理（Benchmarking），也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
标杆管理的实施模型
内部研究与初步竞争性分析。认定标杆管理顾客及其需求、明确关键成功要素及测量方法
组成标杆管理团队。专长的员工、标杆专家
选定标杆管理伙伴。根据改善的程度来确定模仿超越的对象
搜集及分析资讯。内部分析、外部调研，拟制改革行动计划书
采取改革行动。采取行动，并检视实行的成果，以便持续改进
以标杆管理为基础设计绩效管理体系
选择标杆
根据企业实施标杆管理的具体目标，选择：
内部标杆
竞争标杆
行业标杆
最优标杆
