本案例荣获
“中国人力资源共享服务中心价值大奖”
卓越运营奖
导Lead语
罗氏集团中国区人力资源共享服务中心自 年建立，其无论从流程梳理、系统建设还是人员的保留与发展来看，都保持着较高的行业水平。项目团队精益求精的理念贯穿在流程优化、系统运维等各个方面。现在， 这种精益的理念在团队内部已经内化为一种行事准则，同时也使得这个团队有源源不断的内驱力在一次次的尝试中不断优化升级，并在未来致力于完善员工的服务体验，而且为业务部门提供增值服务。
成立背景
罗氏集团的SSC 成立于 年1 月， 是罗氏在全球的第5 个SSC，具体来看，其建立有着以下背景：
首先，全球总部在战略上的选择。罗氏中国自 年开始，便经历着较快的业务发展与人员增长，中国市场的良好表现使得总部越来越重视对其进行人员管理上的投资。
其次，系统整合的必然选择。在SSC 成立之前，罗氏中国的人事系统分为全球人事系统和本地人事系统，其中，不同业务条线使用的本地人事系统又各不相同。系统的整合要求将大部分本地流程，如合同续签、试用期管理、离职等流程全部放到全球的SAP 系统，即CHRIS 系统中。
最后，系统整合带来的人事政策、流程的整合。人事系统的整合必然牵涉众多人事政策的统一。而之前罗氏在中国的事业部，即罗氏诊断、罗氏制药均有各自独立的HR 团队，其遵循的政策、流程等也具有较大差异。因此，在系统整合的大背景下，人事流程的整合不可避免。综合以上，罗氏中国于 年开始筹划建立统一的人力资源共享服务中心。
人力资源架构
罗氏集团的人力资源部门按照三支柱模型分为三大部门，即COE、HRBP、HRSSC。其中COE，即专家中心，主要负责人才吸引与招聘、学习与发展、薪酬与福利三大领域的人力资源策略或政策的制定。HRBP 则深入业务，帮助业务部门发现问题，解决问题。HRSSC，则多重汇报给中国罗氏制药以及罗氏诊断的人力资源部和罗氏全球人力资源服务团队。
图1 人力资源架构图
人力资源共享服务中心简介
✚SSC 架构
罗氏人力资源共享服务中心下设六个职能部门，分别为员工联络中心、员工雇佣周期管理与CHRIS 数据管理、薪酬与时间管理、The People Project 及福利管理、员工股票管理、卓越运营/ 培训管理与人力资源数据报告与分析。此外，SSC 还设有一名高级专员专门负责沟通与变革管理及行政支持。人力资源共享服务中心的服务对象为罗氏集团在中国所有公司（共七家）的员工与经理。其服务成本按照被服务的员工人数比例进行分摊至各业务单元的模式。
图2 SSC架构图
✚SSC 运营模式
罗氏人力资源共享服务中心使用分层运营的模式以便高效专业地服务全体员工。在SSC 内部有tier0、tier1、tier2 ；在SSC 外部本地及全球的HR COE 专家团队，IT 技术支持团队和外部供应商则处在tier3。具体来看，SSC 内部的分层结构为。
◆tier0 为员工经理自助服务层，当员工和经理在遇到人力资源相关问题和流程时会首先在自助服务平台中寻求答案或提交请求。
◆tier1 为员工联络中心层，也就是说员工在自助服务平台找不到满意的答案时，可以致电或邮件、留言至员工联络中心，寻求具体问题的解决方案。
◆tier2 为SSC 的后台服务团队，第0 层与第1 层能够方便快捷地帮助员工答疑解惑， 但当员工遇到更加复杂的问题时，SSC 会将该问题转至第2 层，该层次的服务内容包括： ❶员工雇佣周期管理及CHRIS数据管理；❷薪酬和时间管理；❸福利管理（包含员工股票计划）；❹HR 数据报告及分析；❺培训管理。
图3 SSC运营模式
系统及工具使用情况
罗氏中国的人力资源共享服务中心之所以能够快速推进建立，并在后期保持着高效的运营水平，一方面离不开项目团队对于流程、政策清晰的厘定与梳理，另一方面，得益于其对于人力资源系统的强调与使用。具体来看，其使用的系统如下：
✚SAP
SAP 分为前台与后台，前台，即CHRIS 系统，面向全体员工提供服务，包括员工自助服务、经理自助服务、人力资源同事自助服务、电子工作流等。其服务内容分别为：
◆员工自助服务：包括但不限于查询工资单、进行假期申请管理、绩效和发展计划设定、在线培训等。
◆经理自助服务：包括但不限于管理下属离职、转换工作地申请、假期审批等工作流、直接与SAP 连接、流程简化、增进效率。
◆HRBP 和COE 专家自助服务：包括但不限于员工各类数据查询（如绩效，人员发展）， 业务授权操作等。
◆电子工作流：包括但不限于招聘需求申请、试用期评估、晋升、劳动合同续签、离职申请等。
后台系统则只对人力资源共享服务中心内部开放，用于维护人力资源主数据、员工假期/ 出勤时间管理、员工薪资数据、薪资核算与发放、福利计算与发放及福利数据维护等。此外，SAP 系统与其他下游系统对接， 为财务、采购、IT 等部门提供人事主数据， 支持如财务报销系统、出差申请系统等。
✚ SimplyOne 门户
SimplyOne 门户面向全员开放，是一个新的集成于CHRIS 平台的一体化HR 移动解决方案。其支持员工、经理的移动端自助服务，包括请假、请假信息查询、团队日历查询、全面薪酬报告查看、工资单查询、经理请假审批、内部工作机会申请等。其中特别针对于罗氏的移动设备（iPhone, iPad）提供了更便捷的导航及快速访问的功能（HR APP）。通过移动设备访问SimplyOne，员工与经理可以更方便快捷地适用CHRIS 功能，提高效率， 协助业务成长。
✚AskHR
AskHR 面向全员开放，是员工查询人力资源信息和在线提交需求的平台。团队将HR 相关的政策、流程整合到该平台中，员工可随时按关键词搜索罗氏全球和本地的人力资源信息。如果员工在自主搜索中找不到满意的答案，还可在线提交需求寻求专业的帮助，并在AskHR中持续追踪需求解决进度。不仅如此，团队还可以通过该系统进行及时的质量调研，得到员工反馈，帮助其不断改善服务质量。
✚ Neocase
Neocase 是一个用于员工人力资源方面需求管理/ 信息管理/ 质量管理的内部系统，主要为员工创建需求，并在后期持续跟进，直至解决该需求。在Neocase 中，每一个步骤都可以追踪，这提高了客户的使用体验。此外，该系统支持生成报告与服务质量抽查功能，确保了工作流程的一致性和问题解决的准确性。同时，SSC 人也可在系统后台将员工常见的问题或流程编辑成文章， 确保人力资源的信息能够及时有效地传递至员工。
✚ Tableau
Tableau 是一个数据可视化和分享平台， 主要用于SSC 内部。其每个月将SAP 的数据导入Tableau 系统中，如每月离职情况、人员分布、晋升、调整情况等。将这些数据手动推送进去之后便可直接输出图表或者PPT。通过这种方式，SSC 将人力资源相关数据和关键指标等用各种图表的形式多维度地分享给人力资源部门及业务部门，这极大地节约了定制化输出图表的人力，并使得趋势分析更加便捷。
✚ i-Benefits（福满罗氏平台）
i-Benefits 即福满罗氏，该平台为第三方供应商平台，分为前台系统与后台系统：
◆前台系统：员工可以登录到系统中进行福利的选择及浏览。该系统分为四个板块， 分别为：风险保障、健康管理、悠享生活及财富积累计划。在福利计划选择开放时间内， 员工可以登录到系统中，根据自身及家庭的需求，自由地选择所需的下一年福利内容。
◆后台系统：用于处理员工选择的福利结果。系统后台通过报表的形式呈现员工所选择的所有福利项目。这些报表会分别输出至不同的福利提供供应商，以便进行后续的福利实施及落实。
除了以上提到的涉及员工服务方方面面的系统，共享服务中心还综合运用一系列针对团队内外员工的工具，如为员工联络中心提供热线支持的CISCO UCCE / DialIt、为员工开具证明的独立小工具Accenture Quick Document Builder，以及会议工具Bomgar/ Google-hangout、审计工具Accenture PA & OM & PY Auditor 等。
人力资源共享服务中心的监管
✚立体化管理
为了保证人事流程运转的过程中各个环节衔接流畅且高效，共享服务中心在单个服务团队之外设立了横向流程监管的角色。这类角色由各服务团队的实际管理者或者专家人员兼任，其主要站在整个流程而非单个服务团队的角度来对流程的效率与质量进行控制。比如：❶致力于整体服务质量管理和持续服务水平提高的运营卓越经理；❷统一掌控人力资源流程和政策信息的汇总以及分享的知识管理经理；❸保证服务请求能够按时保质地完成的需求管理经理； ❹监控需求分析和变更实现的业务流程专家；❺负责变革管理，宣传与沟通的变革沟通大使等等。
这种立体矩阵式的管理方式可以确保问题分析、解决的专业性，并提高了跨部门合作的反应速度，保证了整个服务团队的全局观，也避免了理论与实际脱节，节约了沟通成本。
✚标准化管理
共享服务中心有超过30 个标准服务指南文档（SWI）用于精细化定义并管理流程， 相关业务流程专家会定期对SWI 进行更新， 维护与培训。此外，还有统一的工作方式文档（Way of Working）用于指导整个服务团队的行为。
为了尽快使团队适应新的操作流程，在系统上线前，项目组便着手制作各类操作手册，包括梳理、简化流程等，同时邀请COE团队对某些流程进行讨论。由于此前罗氏诊断与罗氏制药在中国的各公司遵循着不同的HR 操作规范，这需要服务团队在流程的梳理过程中找到其共同点，并进行标准化、简化。阻力不仅来自于简化流程本身，同时来自于要保证各公司人员具有高度一致的流程观念。此外，服务团队为了不断提高流程的有效性及准确率，积极与IT 部门合作，开发并上线一系列自动化系统，为标准化管理夯实了基础。
✚体系化管理
◆平衡计分卡
首先，在战略层面，罗氏SSC 定义了四个象限的平衡计分卡，这四个象限分别为财务、客户、运维、人员。团队从积分卡中的四个维度出发，确保同时关注财务、客户、运维及员工方面的效果，从而使得SSC 团队的服务水平在各个维度平衡发展。如下图：
图4 平衡计分卡
◆细化考核指标
团队利用平衡计分卡站在较高的层次来监管服务运营的各个方面，在实际操作运营过程中，其会将这些大的目标层层分解，直至可衡量可追踪的指标。
人力资源共享服务中心在每年底会与客户和合作伙伴沟通，以确定各服务水平度量体系及目标，满足不断变化及日益提高的客户及业务要求。并且，每一个服务流程都有清晰的绩效考核标准，如：员工联络中心的考核指标包括：热线电话未接听率不高于10%，截至目前这一数字为5% ；客户实时满意率不低于4.6（总分5），截至目前为4.8 分； 员工需求首次通话解决率不低于50%，截至目前为51% ；需求响应和及时解决率不低于96%，截至目前为98%。又如：薪酬福利与时间管理考核指标包含：及时性（100%）， 准确性（99.99%）与降低成本等。
◆及时追踪与沟通
制定了详细的KPI 之后，团队按照度量数据的特性设置了日/ 周/ 月的数据收集和检查机制，并定期分析趋势和波动以及时发现问题。此外，还在各个层级设有不同的沟通机制，保证信息的快速传播与问题的及时解决，如：❶在服务团队内部鼓励日常的即时沟通，比如tier1 团队用可视化的看板来显示人员安排及当天需求数量；❷跨服务团队层面则有每周的团队领导小组会议，并使用记录表追踪问题和新需求的完成情况；❸各个服务流程专家定期或按需参加其他HR 团队的会议，以报告问题并收取意见。
图5 服务运维水平管理模型
此外，共享服务中心还设有月度中国团队大会以及季度的全球团队大会。同时，每个月生成详尽的服务质量管理报告（包括分析响应速度、质量、客户满意度、客户需求分布等13 个类别的在线仪表盘分析图）分享给HR 团队。参见下图。
图6 各服务团队现场看板
图7 服务质量分析报告
除以上提到的监管和沟通机制，整个项目团队在精益教练的带领下，不断地识别改善机会并持续改进。 年，共享服务中心共完成大小改善措施88 项，改善内容涉及各个方面，在年度客户满意度调查中，总体满意度由 年成立初的75% 提高到了 年第四季度的91%。
✚合作监管与专业审查
共享服务中心除了收集人力资源内部的改进意见，同样重视来自于人力资源外部的反馈，并在每次年度客户满意度调查之后， 制定详尽的后续改进计划。对于在日常需求处理过程中收到的不良反馈也有完整的回访与跟进机制。另一方面，从One HR 的角度出发，罗氏人力资源共享服务中心对员工的服务请求数据进行多维度分析，并积极发起与其他职能部门的合作，以共同提高员工与经理的服务体验，为其创造高效的工作环境。同时，积极接受各种专业审查，自SSC 成立以来在各项审查中均无重大问题发现，保持了良好的合规一致记录。比如内部财务控制检查（ICFR），汇报给全球董事会的集团审计（Group Audit）等外部的咨询公司执行的合规调研等。
发展团队成员
罗氏人力资源共享服务中心上一财年的员工离职率仅为2.7%，之所以有着良好的人员保留率主要得益于内部完善的人员发展机制。SSC 团队使用罗氏通用的关键胜任力模型，对其员工的关键能力进行识别与强化。这个胜任力模型中包含的能力包括：策略敏感度、决策能力、技术和业务才干、沟通能力、管理变革、鼓舞和影响力、团队精神和协作能力、取得成果、反馈和辅导、创新。从该胜任力模型出发，共享服务中心搭建了各岗位所需的基本技能及专业知识体系，通过员工自我评定及直接经理测评分析出员工针对目前岗位的培训需求。针对这些需求，开发出灵活多样的培训内容，如微信文章分享、自由话题论坛、跨部门知识分享等。具体来看， SSC 无论从个人层面还是团队层面都提供了相应的培训发展资源。
✚个人层面
罗氏强调员工发展的自主意识，主张员工本人是成功规划并实施自身发展计划的主导者，并鼓励员工尝试不同职责的工作，拓宽视野，描画出一幅矩阵式而非单一直线型的发展图景。根据罗氏标准的继任和人才培养流程，人力资源共享服务中心对各重点岗位和高潜力人员进行识别，将人员与岗位按照成熟度以及个人职业发展兴趣进行梯队划分， 制定分阶段不拘泥于形式的个人发展计划。领导团队会让员工参与一次自我测评，测评结果出来之后，与其直线经理进行评估，在这次评估中根据其职业发展意向制定个性化的个人发展计划（IDP）以及与之配套的行动计划。不仅如此，直线经理在日常管理工作中， 会打破年初定目标、年中回顾、年底考评的固有模式，利用Check-Ins 对谈工具，与员工展开频繁的针对四个C（Connection 联系， Career 职业，Contribution 贡献，Capability 能力）的对话了解并辅导员工成长。
以IDP 为指引，罗氏人力共享服务中心为员工提供了多样化的学习发展机会，主要通过以下方式帮助员工提升：
◆经历体验—在实践中学习，如，工作变动、晋升、轮岗、新的挑战项目。
◆榜样示范—从他人处学习，如，反馈和辅导、导师计划、人际网络。
◆教育培训—学习教育内容，如，工作坊、培训、研讨会等。
自 年，团队增加了对员工的盖洛普个人优势测评，即基于员工的长处发展员工。其在制定具体发展计划前对员工进行测评， 并定义出每个人的前五个强项，基于此提供更有针对性的培训发展项目。如，定期的经验分享会；业务产品和业务知识小课堂（在线）；合作部门知识分享（法务，业务管理等）； 软技巧培训（沟通技巧，时间管理）等。
此外，为了帮助员工打开思路，更全面地了解其日常工作内容的上下游环节，领导团队正在致力于推动员工在各部门之间的轮岗，鼓励其在合理安排本职工作的前提下， 到其他部门去接触不同的工作内容，在拓宽其视野的同时，使其对整个流程的运转有更深刻的理解。
✚团队层面
除了强调对于员工个人的发展，团队同样重视对成员整体能力的提升。其从每个服务团队所需的技能与知识的角度出发，为每个团队识别出相应的关键胜任力，并与目前团队整体的能力做对比，找出差距，重点对不足之处进行改进。如当某一团队对人事相关的法律法规等知识有所欠缺，则会邀请内部法律部同事到团队中进行相关话题的分享。
此外，为提高整个团队精益服务的意识与能力，共享服务中心自主开发了一套ADP（Accelerated Development Learning Program）课程项目。该项目自 年6 月开设至今进行第一期，其初衷为面向团队成员提供精益课程，培养其精益理念及行为模式，使得精益理念能快速、高效地传递至整个团队。具体来看，领导团队会首先选择团队内的高潜人才以及关键岗位的继任者作为第一期课程的学员。该项目课程共分为精益思想、流程分析及改善、变革管理和项目管理等十个模块。考虑到团队的工作时间及知识学习的效果，课程改变了传统的集中式课堂教学模式，采取自学、授课、实践、辅导和分享的集合方式，由精益导师带领学员结合实际项目边学习边实践。学员完成所有任务并取得实际成果后，可以成为各服务团队的精益大使，进一步引领变革，也可以成为下一期培训项目的导师，影响越来越多的团队人员。ADP 课程项目的开发，将个人发展与服务水平持续改善相结合，并实现了在整个团队范围内精益文化的推广。
创新实践
团队在建立、运营人力资源共享服务中心的过程中，进行了诸多探索，并在多方面取得了相应的创新性成果。总的来看，其创新点可以从系统、沟通以及流程上进行总结。
✚系统创新
罗氏SSC 之所以能够顺利上线并高效运营，与其对系统的创新性使用有着莫大的关系。其中最具创新性的系统为Tableau 与SimplyOne 及其手机客户端：Tableau 完成了多维度多层次的人事数据仪表盘。该系统能够直接将人事数据的关键指标以图表的形式导出，直观灵活地呈现劳动力、人员多样性、离职率，离职原因、招聘时间等关键指标的现状，简化分析步骤，使得HRBP、业务部门可以按需自助，随时随地深入了解人员情况，并节约了大量统计以及图表制作时间；而SimplyOne 一体化解决方案，特别是其手机APP 的上线，给中国区持有公司移动设备的员工提供了更直观、便捷、高效的服务体验；AskHR 系统将自助平台与知识库集成，实现了24*7 服务。此外，团队还与IT 合作共同开发了多个手机APP，降低了员工的使用门槛。
图8 系统看板
✚沟通创新
◆ 开展员工沟通项目
CARE 是一个罗氏集团总部在全球推进、致力于提高人力资源服务中心客户满意度的项目。CARE， 即：Collaboration（ 协作）、Accuracy（准确）、Responsiveness（响应）和Empathy（同理心）。罗氏中国区人力资源服务中心通过各种新颖和创新的方式使员工了解、学习并在工作中运用CARE 的理念。项目组在SSC 内部，根据员工的绩效及服务质量选择出三个人作为Champion（ 服务冠军）到集团总部参加为期一周的培训。此次培训一方面使其对CARE 的了解更加深入，另一方面，为其在团队内传播并推行CARE 理念时提供统一的可依据的方法论。Champion 在培训结束后须在团队内部对CARE 理念进行推广，包括其基本理念、榜样人物、榜样行为等。项目组鼓励员工将日常工作中与CARE 相关的内容记录下来，并在每月一次的SSC 会议中作为固定话题，分享给其他员工。此外，其鼓励团队成员参观工厂、聆听患者故事、了解一线工作者的工作日常，通过这些深度参与活动使得SSC 的员工理解自身工作的价值并积极服务我们的员工以实现公司共同的使命。
图9 CARE框架
◆拓展员工沟通渠道
考虑员工的阅读习惯和大的沟通环境， 项目组评估了每种沟通渠道的适用场合以及使用频率，同时开拓了更服务员工日常沟通习惯的渠道，如微信推送等。为提高沟通的有效性，项目组在沟通内容的设计上也做了一些改善，如为增强员工对相关信息的接受度，在宣传内容中增加心理测试、互动故事征集等环节。如此，罗氏成功实现了对公司内员工的有效信息沟通，以增加共享服务中心的品牌认知度，减少员工因不愿阅读或漏掉沟通信息所产生的疑问。
✚流程创新
为了应对业务的快速增长与变化，进一步推进HR 各类政策及流程，同时为了提高员工服务体验及满意度，人力资源共享服务中心逐个突破流程的痛点及难点，共完成并实施了55 个流程优化，其中重大变革主要分为三大块：
◆流程优化及统一
为了更好地推动人力资源共享服务中心的流程运转，方便统一管理及后期的优化工作，共享服务中心不仅花大量的时间上线新的系统和流程，同时还联合内外部团队整合了七家分公司在人事方面的各种政策与流程。不仅如此，对于新员工入职流程，通过每月一次的员工满意度调查，可随时查看新员工对入职流程的满意度情况，并有针对性地改善员工的入职体验。这一改善已经取得明显成效：截至 年7 月底，新员工对入职流程的满意度为97%。此外，服务团队取消了实习生续签流程，并将实习生实习协议签订结束日设定为毕业日期，统一了实习协议的签订日。这些措施减少了经理与HR 之间不必要的重复沟通，同时降低了潜在的劳动风险。
◆流程自动化
流程自动化则体现在以下3 方面：
❶利用内网、微信、AskHR 等多渠道推送流程。为了应对快节奏的信息化时代， 顺应人们接收信息的阅读习惯，人力资源共享服务中心将原本纸质文件及流程（如，雇佣周期流程、经理宝典、薪资发放等）通过多种线上渠道推送，方便员工随时取阅。
❷各流程线上审批：为了优化纸质审批及邮件审批的滞后性，项目组将各大员工雇佣周期流程（如，创建新职位、招聘新员工、合同续签、试用期、员工变动等）的审批放在线上，使得经理可方便快捷地在线上开启各项流程或审阅各项工作流。
❸利用系统发送各类通知：为配合流程自动化，并保证相关部门收取信息的及时性，人力资源共享服务中心将系统邮件嵌入每个线上流程，保证格式的一致性、及时性与准确性。
◆文档电子化
❶电子个人档案：员工可通过网上客户端实时更新其简历，包括学历、手机号等个人信息，同时方便了人才库实时抓取数据，为内部转岗机制提供了平台基础。此外，员工还可以对部分纸质文件进行电子化存档，即通过网上客户端传输各类证明（结婚证、子女出生医学证明等），及时更新其个人信息及档案。
❷线上入职工具包：为减少入职工具包来回邮寄的不便，同时减少不必要的纸质文件打印存档，人力资源共享服务中心与法务部门协作，重新审阅了入职工具包的内容及推送形式，将工具包打包成电子文档并通过邮件形式发送，这大大节省了SSC 在入职流程上所花费的人力物力。
◆ 正在推进的创新流程
除以上提到的各种流程的优化与创新， 团队还在持续探索着流程优化的各种可能性，目前正在推进的创新流程包括：员工各类证明（如收入证明、离职证明）的电子化， 自助申请打印、在线盖章等。此外，目前， 罗氏已经实现离职申请流程的线上审批，项目组正在进一步推进线上各部门协作以促成整个离职交接自动化，减少线下沟通，提升合作效率。
团队坚持“ 先患者之需而行”的服务理念，不断在各个方面探索、创新并推进实践， 致力于成为公司内全方位的人力资源解决方案提供者。
效果评估
✚年度全球人力资源服务满意度调查
罗氏集团总部每年发起一次全球人力资源服务满意度调查，该调查问卷每年由第三方供应商统一操作发送并统计员工反馈情况。调查问卷主要从以下几个方面来衡量人力资源服务中心的服务水平：❶总体服务水平评价；❷服务中心员工的协作性；❸服务中心员工提供的解决方案的准确性及完整性；❹服务中心员工的积极主动性；❺服务中心员工的同理心运用。
共享服务中心自 年成立至 年底共参加了三次调研活动，其综合指标，包括满意度与推荐指数，连续三次居于全球第一名，且每次成绩的绝对值也在不断提高。
✚基于每个服务请求的即时满意度调查
除了全球年度满意度调查外，团队在其日常工作中也非常注重对于员工反馈的收集， 并对于存在的问题及改善点及时予以调整。如，AskHR 系统中便提供实时反馈评分的功能，即在人力资源共享服务中心解决员工需求之后，系统会自动触发包含员工反馈功能链接的邮件。该员工反馈链接的内容主要从以下五个方面进行衡量：❶我能很方便地联系到HR 人力资源共享服务中心；❷我的需求能在适当的时间内被解决；❸我觉得HR 人力资源共享服务中心在意我的需求； ❹我觉得HR 人力资源共享服务中心能理解我的需求；❺对于我提的需求，我能得到精准的回复。自AskHR 系统 年上线至 年共收到467 个员工反馈，整体满意度为4.9 分（满分5 分）。
人力资源共享服务中心的价值不仅可以通过满意度评估来衡量，其通过标准化、自动化以及简化的集中管理的服务模式实现了规模效应，有效降低服务成本。而且，流程的标准化梳理促成了各分公司人力资源政策和流程的整合与统一，这在提高员工体验的同时减少了差异化政策带来的管理风险。
图10 精益改善结果汇报
经验总结
罗氏SSC 自成立至今，已经在多方面取得了显著的的成绩，并得到了来自罗氏全球、业务部门和员工的认可，其之所以维持着高水平的服务质量与团队内部提倡的持续改善理念有着分不开的关系。团队使用精益的管理体系对服务的各个环节实时监督并持续改善，并从客户的角度识别改善机会， 成立了改善项目组。不仅如此，SSC 将持续改善的理念贯穿每一位员工的日常工作中，在精益教练的带领下完成不同规模的改善活动，将理论与实践结合，真正地将精益改善落到实处。
在持续改善这个大方向的指引下，团队将其经验总结为以下三点：
首先，流程标准化、自动化与简化的同时保持一定灵活性，这对SSC 的高效运营至关重要。面对不同业务单元的员工，其业务模式可能会有较大差异，如果一味追求标准化、一致性会很难满足员工真正的需求。此外， 在SSC 建立初期，项目组更多地从提升效率的角度出发，让流程的运转更加高效、简单， 今后会更加强调对客户体验的提升，这要求团队站在另一个角度来看待整体的流程并用不同的方式和模式来设计。
其次，发挥系统平台的作用。人力资源系统是SSC 的基础，如果没有完善的系统，其提供的各项服务很难令人满意。因此，项目组在整个建设与运营SSC 的同时积极推动系统的建设。这需要与IT 部门的同事合作，将业务需求真正融入技术设计中，其后，则对系统进行整合，确保所有流程能够尽快自动化。
最后，注重发展团队成员。很多人倾向于站在运营的角度来理解SSC，认为员工只需掌握基本技能便能胜任。诚然，运营是SSC 的基石，但其价值不仅仅在于运营。为了增加整个SSC 团队的价值，同时为了鼓励团队成员挖掘自身的潜力，领导团队也在不断开发人才发展项目，同时引进增值服务，不断推动并提升自身技能，如在未来将AI 等前沿理念、技术等引入其工作中，持续更新知识储备。另外，引导员工在工作与生活上的融合，确保其工作生活的平衡，并合理控制压力。
除以上提到的三点，团队也站在团队的角度，考虑其未来的增值方向，从专业的角度提供给业务部门及员工一些咨询建议，而不仅仅是操作性的服务；同时，利用SSC 的数据资源优势为业务部门提供相关的数据分析报告等。不积跬步，无以至千里。团队将从现状出发，一步一个脚印地对人力资源共享服务中心进行持续改善，不断尝试、探索并提升自身的价值。
来源：智享会《HR Value》No.48
