当我还是一个年轻的产品经理时，一位领导改变了我的职业生涯轨迹。那是我在Airbnb工作的第二年。在我负责跟进的项目进度落后时，我的新任领导Vlad Loktev接手了我的工作，帮助我将项目拉回正轨。到绩效考核时，我对不甚理想的绩效评价已早有预料。Vlad指出了我需要关注的一些重要发展领域，要求我加强团队间的沟通合作，更积极主动地确定事件优先级。在那场绩效评估之后，我并没有感到沮丧，反而感到目标明确，信心满满，想要马上一展拳脚。
这是因为Vlad有一个简单而强大的绩效评估体系，可以给人带来从未有过的职业发展体验。我从中学到了重要的一课。后来，我从一个新上任的PM（产品经理）一跃成为一名管理着6位PM的领导者，组建并领导了一支80人的跨职能团队，推动Airbnb的增长。
下面我将深入探讨什么是糟糕的绩效评估，以及如何使用有效的绩效管理框架解决问题，如何打造一支表现最佳的团队。无论你是第一次做领导，还是一名经验丰富的管理者，你都可以在这里找到实用的模板和策略。
绩效考核中最常犯的六个错误
1.准备时间不足。绩效沟通直接影响直接下属的工作状态和长期职业前景。与其花费更多时间填写费用报告，不如为绩效评估做准备。我建议每六个月至少准备三次（最好每次五个小时）进行绩效考核对话的直接报告。
2.过分依赖同事反馈。一些表现好的人可能会招致同事的妒忌，这就有可能导致负面的同事反馈。作为一名管理者，你需要对下属的表现有自己的想法，并将同事反馈仅作为一个参考，而不是绩效考核的驱动因素。
3.未提供实质性反馈。通常下属们都很希望从这份报告中获得反馈，以确定他们应该在哪方面下功夫。不要浪费这个机会。
4.交流过于片面。管理者不能只是简单告诉直接下属应该怎样想和怎样做，而没有留出交流的空间。有效的绩效发展过程应该是双向沟通和共同成长。
5.没有后续计划。大多数管理者都会进行绩效沟通，但缺乏后续计划。如果下属没有达到预期，仅仅去指责他们毫无意义，因为这不是他们的错，实际上是你的错。
6.根本不做绩效考核。有一种观点认为，公司不应该有绩效考核，反馈应该是持续的、一直存在的。实际上，提供持续反馈并保持每周的一对一交流，与定期的绩效考核并不矛盾。后者会对员工的职业生涯产生不可思议的影响。
如果你整年都抽不出十几个小时关注下属的职业生涯报告，要么你的下属太多，要么你不适合做一名管理者。
准备-传达-后续计划三步绩效评估体系
为了解决上述的常见绩效考核错误，我建议遵循准备-传达-后续计划的三步绩效评估体系。该模板构成了这个体系的基础，下面我将会对每个部分进行详细介绍。
1.第一步：准备准备再准备
这一步需要耗费大量的时间去按部就班地进行。首先要收集数据信息，既可以收集同事的意见，也可以让下属进行自我评估。这个阶段所收集到的信息越多越好。由于等待每个人的回复需要时间，因此要尽量早一些开始（通常在预定的绩效谈话前至少一个月）。
首先，确定五到八个与某个下属有联系的人，以邮件方式提出三个简单的问题，并强调这些内容不会向别人透露：
‧ 他应该开始做哪2-3件事情？为什么？
‧ 他应该继续做哪2-3件事？为什么？
‧ 他应该停止做哪2-3件事情？为什么？
同时发邮件要求下属进行自我审核、回答以下三个问题：
‧ 你在这一阶段取得的五项突出成就是什么？
‧ 你希望在下一阶段专注于哪2-3个领域的发展？
‧ 你未来两年的职业目标是什么？
在等待反馈的过程中，你也要形成自己的看法。他们在哪些方面做得很好？是什么阻碍了他们的发展？接下来，他们需要关注的1-2个最关键的发展领域是什么？这是减少偏见和避免被同事反馈误导的关键。
将这些反馈和想法汇集在一起，补充到模板中，和下属进行沟通。模板包括以下内容：
1) 成就：详细说明某人在此期间的成就。你可以从下属的自我评价、同事反馈以及你的记录中收集这些信息，写下 “实现团队目标”和“按时交付项目×没有超出预算”等诸如此类的文字。
2) “超能力”：专注于优点比纠结于缺点要有效得多。绩效考核时，你需要强调这一点，并请他们描述一下自己的“超能力”，以及如何才能进一步发挥这种超能力。
3) 简明扼要的总结：用简短的叙述对下属的表现进行总结，以及他们下一步需要关注什么。
4) 发展方向：确定下一阶段此人需要关注的一到两个发展方向。这部分是绩效评估的核心，因此要格外谨慎。
2.第二步：信息传达
绩效考核不仅仅是简单地告诉下属他的评级、发展方向和薪酬变化。如何传达信息至关重要，它对促使改变发生的关键。有时低评价的绩效评估也会使人精力充沛，充满干劲，而非常高的评价也有可能使人感到迷茫。这在于信息转达是否清晰准确。以下是一些建议：
1)做好安排：将绩效沟通时间安排在45分钟以内，并预留30分钟时间做准备。这是我多次尝试之后摸索出的最佳时间。最好在日历上备注上这件事，以免忘记。
2)准备叙述：通过笔记或在脑海中提前打好发言的草稿 ，尽量避免即兴发挥。
3)提前发送：在绩效沟通当天，我通常会在会议前几个小时以邮件方式发送评估报告。我发现在大多数情况下，这给了人们处理内容的时间，在沟通时会引出更丰富的讨论。
4)带纸质副本：这是一件很重要的小事。打印两份副本，一份自留，一份给下属。同时准备一根荧光笔画出重点。
做好这些准备工作之后，就进入了正式的谈话阶段：
5)开场：在开始之前，要使对方尽量放松，找到某种方法使其从紧张状态中解放出来，然后做一个简单明了的开场：介绍谈话流程、如何完成审核、薪酬变动，并留出足够的时间进行问答。
6)分享评级：报告中评级量表通常有助于更加具体的理解，如果你还没有使用评级量表，可以在下个考核周期中考虑使用。尽量开门见山地告诉对方评级，这是人们心中最关心的事情。如果这个评级不是非常的出人意料，那么就没必要在这上面浪费过多的时间。将时间用于深入探讨，这样可以与其多谈谈未来发展的空间。
7)在谈话中需要注意的一些常见反应：
●变得戒备或不安：如果你注意到这一点，请倾听他们的意见，让他们有机会分享自己的观点。如果没有进展，也不要在一个问题上停滞不前，在谈话结束时明确表示，观点不统一也没关系，可以看未来6到12个月后事情进展如何。
●变得安静：这是最典型的反应。沟通时要一次性接受大量的信息，所以大多数人都是在听，处理接收到的信息，这没什么问题。但是，如果感觉太安静了，你就要留意。
●看起来沮丧或不知所措：当你灌输了过量的信息，或者评级结果不太好的的时候，员工有可能会这样。速度要先慢下来，或者停止绩效沟通，转而进行谈心，看看这个人是到底怎么了。有时候，他们承受的压力可能比看起来要大得多，他们生活里的其他事也可能对工作影响很大。
8)分享薪酬变动：通常为加薪。员工很容易认为加薪理所当然，而不把它当作大事来看待，所以可以利用加薪这一机会，表明你重视他们的付出，认可他们的成就。
9)用一种积极的方式收尾：暗示他们对公司的重要性以及他们的潜力。除此之外还要让他们知道，如果有任何事情，都可以毫不犹豫地来找你。
10)后续行动计划：最后，将此讨论转变为行动计划，使得双方都负起责任去改变。
3.第三步：后续行动
我们总希望自己的想法表达清楚了，并深深烙在了下属的脑海中，但情况往往不是这样。如果下属不记得应该关注哪些发展领域，或者把绩效沟通当作结尾而不是开始，都是管理者的错误。解决这些问题需要采取后续行动，具体方法如下：
1)创建一个双方行动计划：在沟通结束时，让你的下属列出他们希望能在未来半年内采取的五到七个具体行动。
2)每月安排汇报：时间你必须从日常事务中抽出身来，专注于职业和绩效发展。在每次会议之前，提醒他们更新自己的行动计划，包括进展状态和任何他们想花时间讨论的新问题。
3)回顾行动进展：你主要负责倾听、提问，并在必要时提出建议。
4)做好记录和反馈：记录好他们哪儿做得好、哪儿做得不好，尽可能多地及时反馈给下属，或在每周一对一的指导会上进行沟通。
作为一名管理者，最大的成就感来自于下属的进步。因此不要高高在上地专注于表格和敷衍地沟通，更应该制定灵活而有效的绩效管理方法，坚持下来，就能看到它在周期性和组织性变革中发挥的作用。让自己朝着成为更好的管理者的方向前进吧。
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