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冬雷脑科医生集团，线下实体医院开业在即，这将成为中国医生集团发展史上又一重要事件，也意味着中国医疗机构变革之路的新突破。作为飞马资本投资早期投资的项目，飞马资本创始管理合伙人杨振宇对于冬雷脑科医院也寄予厚望。
本文经授权转载自微信公众号：医学界（yixuejiezazhi），作者李兴鹏；
首发于医学界智库（HealthcareReport）。
经飞马旅编辑，加入独家采访内容。
“梅奥、克利夫兰……很多做得好的民营医院，都是由医生发起的。我也是医生，我坚信我也能做到。”7月24日下午，专访开始前一分钟，宋冬雷还在与身边的人做最后的沟通。这位闻名沪上的名医，身形清癯，目光果断。介绍来意后，他点头微笑示意：“不好意思，医院就要开业了，事情实在太多。”“现在知道当院长有多累了吧，还不如在华山医院当个科主任轻松。”听罢，宋冬雷大笑。
距离上次会晤仅数月，却能明显看到他两鬓又添了斑白。自去年7月冬雷脑科医院开始筹建，这一年多的时间里，宋冬雷没睡过几个安稳觉，建医院所有的不容易都刻在了他的脸上。
创业
宋冬雷在业内有过显赫的头衔：原复旦大学附属华山医院神经外科教授、主任医生、博士生导师，原上海德济医院院长等等。在很多医生眼里，宋冬雷曾经的成就，是他们的毕生所求。可宋冬雷并不这么想。
早在，时任华山医院神经外科学科带头人的宋冬雷就在微博上宣告脱离供职了的华山医院，出任民营医院院长。
“我在华山医院待了整整，基本上走过了所有医生想走的道路。在40岁不到的时候，就已经完成了一个医生所有的追求。”
回忆当时的选择，宋冬雷略带自豪。
（“冬雷脑科医生集团”创始人宋东雷）
半是天生“爱折腾”，半是理想主义者的情怀。6月，宋冬雷创立了冬雷脑科医生集团。“医生集团在国内被称为‘新生事物’，但实际上医生集团是国际上医生执业的通用模式。”宋冬雷表示，“社会的发展，人民的医疗需求，公立医院在很多方面，越来越无法满足。像我这样的体制内医生‘跳出来’，是大势所趋。不是一时的心血来潮。”他本人也很乐于成为第一批走出体制的医生。
理想
离开体制6年来，宋冬雷一直把建一家好医院作为自己的理想。如今，这个理想眼看就要实现了。
理想实现了，有什么想说的吗？对于笔者抛出的问题，宋冬雷赶忙说：“还没有完全实现，只是初步实现了。”顿了顿，他接着说，“实现了理想当然很高兴，但还有很长的路要走。”
“当院长不比当医生，什么事都要操心。”宋冬雷坦言：“在华山医院当个专家就简单多了，只要把刀开好、学术搞好就可以了，医院的经营和管理都不用操心，当然你操心也没用。在公立医院的体制下，一个医生对医院的发展是没有发言权的。”
“但体制内的医生相对要轻松一些，不用考虑太多事情；反过来，也有很多缺点，他们会受到体制的约束，施展不开拳脚，即使有想法也没有用武之地。”宋冬雷告诉“医学界”：“现在虽然很辛苦，但万事开头难。反过来看，我们也很快乐，我们可以按照自己的意愿做很多事情，我们可以改变患者的就医体验，提升医生的参与度，虽然辛苦，但痛并快乐着，这种快乐在体制内是得不到的。”
创新
“编制和行政化是套在医生头上的‘紧箍咒’。只有理解了这一点，才能真正了解为什么要去自由执业。”宋冬雷坦言，“医生是一个专业化程度很高的群体，完全不需要靠国家来养，可以自己养活自己。这就是为什么医生要走自由执业这条路。”
“除了医生，自由执业实际上是一个多赢的举措，对患者亦然。自由执业后，医生可以节省出大量的时间，把时间放在病人身上，放在治病上面，而不是不应该花的地方。”宋冬雷也指出了当前医疗体系存在的问题，“我们目前的医疗体系，存在着诸多弊端。只有自由执业才能打破这样的弊端，把医生还给病人。”
“医生只有实现自由执业了，才能回归医疗的本质。”用宋冬雷的话说，只有这样，才能“让中国医生的专业价值得到合理的、阳光的体现。”
当谈及为何选择成立脑科医院时，宋冬雷说，“我要给患者提供最好的服务，最好的体验，尽管听到很多人在很多时候谈到这个话题，但真的愿意这么坚持，去追求做这件事的人却少之又少。不管遇到多少困难，我都希望我能坚持初衷。”
愿景
宋冬雷还有一个愿景，那就是把冬雷脑科医院打造成中国版的梅奥诊所。为此，他甚至照搬了梅奥的基本价值观——“患者需求第一”。
离开体制6年来，从最初的医生集团到现在的冬雷脑科医院落成，宋冬雷向“医学界”细数了具有转折意义的时间节点—— 从冬雷脑科医生集团在浦南医院建立了临床基地开始，他将往昔一一道来……却唯独没有提到冬雷脑科医生集团拿到国内第二张医生集团的执照。
“我不认为这是个标志性的事件。到目前为止，医生集团的执照还没有实质性用途，因为医生集团不是医疗机构，不能产生诊疗的费用，这也是我们想要办实体医院的原因之一，因为没有实体，医生集团就是虚的，你只能多点执业，只能轻资产运作。”宋冬雷坦言：“中国还没有特别理想的医院，对标梅奥这样的服务理念、服务流程以及病人的体验，目前公立医院肯定是做不到的，于是我决定自己办一家。”
“随着医改的不断推进，医生集团和优秀的民营医院是这场医疗改革中最重要的两股力量。优秀的民营医院是医生的平台，会在公立医院以外的区域真正以医生的力量推进改革，最终倒逼公立医院，完成整个体系的升级。”宋冬雷对此有着自己的看法：“梅奥、克利夫兰……很多做得好的民营医院，都是由医生发起的。我也是医生，我坚信我也能做到。”
憧憬
以下内容为飞马旅独家专访：
对于冬雷脑科医生集团未来的发展，宋冬雷充满信心，线下实体医院只是第一步，未来还有宏伟的发展规划：
1. 以脑体检中心为基础，打造脑科学亚健康管理体系；2. 以学术报告厅为基础，打造脑科学会议产品；3. 以冬雷云平台为基础，打造脑科学互联网医院；4. 以冬雷四川分公司为初始，打造2-3家全国连锁医院；5. 以虹桥国际医学园区为依托，打造国内外学术交流的前沿高地。
（“冬雷脑科医生集团”联合创始人董法廷）
“冬雷脑科医生集团”联合创始人董法廷则对“医生集团”这个医疗界的新业态阐述了自己的理解，首先在共享医疗实践方面，医生集团肯定代表了“先进生产力”。
“从我个人的角度来说，我认为目前的医生集团有三个形态，第一个为1.0版，这个版本的特点，就是利益获取型。如果团队大部分人，包括创始人、核心专家还在体制内，大部分时间还是在为体制打拼，这个时候精力是有限的。这个时候基本的形态是大家到某个地方，跟下面基层医院签协议，大家轮做飞刀，然后谈价格而已。”
“2.0版合力发展型则是以全职为主，公司有统一价值观，组织架构合理，有初步的盈利模式；3.0版则有合理的股权架构设计，有明晰的人才培养思路，有合理的收费标准支撑，有医疗实体为根基。”
“3.0就是稳健扩张型。这是比较良性的，要有合理的股权设计。这个股权设计很关键，大家为了共同的目标，不要看现实利益，更多是看事业做大以后，大家在里面能分多大一块蛋糕。”在董法廷看来，目前市场上出现的大部分医生集团还没有到3.0，正在发展的路上。
董法廷认为，“要发展医生集团，必须要围绕四个核心点。第一个就是围绕病人这个角度，一定要考虑病人怎么来，从哪里来，想什么办法让病人来；另外来了以后为病人解决哪些问题，怎么服务好病人。”
“第二个围绕医生角度思考，包括利用股权架构，吸引更多志同道合的专家，考虑怎么培养更多年轻医生；
第三个围绕医院，要合作公立医院还是私立医院，高端的还是低端，是民营的还是公立的，都要考虑。另外还有考虑是不是要建医院，围绕实体的角度。”
最后还要考虑到保险，尽管现在保险的发展明显滞后。“此外还要围绕核心做配套支撑，比如信息化，客服体系，质控体系，市场品牌，法律和财务支撑这些是不是到位了，只有这些都思考清楚了，才能真正到稳健扩张型发展。”
冬雷脑科医生集团的愿景就是做医生团队主导的综合医疗平台，做中国的“梅奥”。
而今天，实体医院的开业无疑意味着冬雷脑科已经朝着这个目标前进了一大步。
（飞马旅联席董事长、飞马资本创始管理合伙人杨振宇）
作为冬雷脑科医生集团的早期投资人之一，飞马旅联席董事长、飞马资本创始管理合伙人杨振宇表示：“医疗产业是大市场，但旧有体制束缚严重，老板姓看病难，不满意，优质的医疗资源得不到充分发挥，这个问题在国内存在了多年，一直没有很好的解决方案。医生集团是一个非常有意义的探索，可以让优质的医疗资源为更多人提供更好的服务，同时成为一个有很大想象空间的投资机会。”
”宋冬雷教授医术精湛，又有情怀和理想，决心从体制中跳脱出来探索一条新路，飞马旅当然义无反顾的支持他去做这件有意义的事。”
”现在冬雷脑科医院开业在即，未来也将面对来自老百姓对民营医院的信任危机、公立医院对民营医院的强势竞争等各方面的挑战；医院投资巨大，盈利并不轻松，还有很长的路要走。尤其在经营还未达到理想状态，经营者能否坚守底线，秉承初心，把医疗质量和患者满意放在第一位，这将是他们最大的考验！”
杨总对冬雷脑科医院和宋医生本人则充满信心：作为一支医术与医德兼备、管理能力和服务意识俱佳的团队，必定能够克服重重困难，把冬雷脑科医生集团做成国内水平最高，质量最好、声誉最佳的医疗机构，在这条漫漫探索前进的路上，飞马旅愿意伴随创业者一起走过，一起坚守！
