一个好校长能带出一所好学校，一个好制度能造就一批好教师。好的制度需要以校长为中心的管理团队来制定与实施。在新的时期，在实施绩效管理的今天，校长要带领好这个团队，管理好这所学校，需要处理好以下几对关系。
制度管理与校长管理
“制度管理”是组织管理中最基本的管理形式，它的特点是理性、科学、规范。一般来讲，制度管理能有效地解决组织管理中出现的“人治”现象。“制度管理”是学者们及有学识、有思想的学校管理者所推崇及追求的主要管理形式。
目前，一些学校也正在进入“制度管理”的时代，有学校也因此提出了“制度第一、校长第二”的口号，希望通过教育教学管理制度的制订，高效地管理学校。制度管理成为了“名校”必谈的管理经验。“名校长”是由思想及行为支撑起来的，“名校”则是由制度及文化支撑起来的。
当然，重视“制度管理”，不是不谈其他管理。教师作为知识分子中的一员，有别于一般员工，教师知识的学习、加工、传播有其特殊性。同时，学校教育是一种文化活动，具有丰富的精神特性，完全用刚性的制度管理难以达成目标。制度管理，仅仅是一种底线管理，它只能保持组织正常的运作，要让组织的优势充分发挥出来，充分调动组织内部因素的积极性.还需要其他的管理形式，比如，人文管理、愿景管理、激励管理等。
谈“制度管理”不能忽视背后的“校长管理”。中国的学校发展及中国式的“制度管理”存在着很大困惑。其中一个不能回避的现象就是“名校长”比“名校”更容易出现。这些“名校长”一旦离开了那个着力推行“制度管理”的学校，学校及学校的管理就会出现另一番景象。原因是在当下的学校发展中，“校长”往往比“制度”更有力量，这是由我们社会特殊情况决定的。制度无法自己建立，也无法自己管理与执行。在一个学校，管理制度的建立及日后的管理，校长无疑是第一重要的人物，并总是掌握着“制度”的解释权及执行权。
另外，现实中，校长虽不能凌驾于法律之上，但常常凌驾于制度之上。所谓的“制度管理”，极有可能是校长意志的“制度化”。
所以，我们在谈“制度管理”的设计时，还需要解决校长权力制衡的问题。这就是现实环境下“制度管理”的困境。
当我们的社会环境还未进入依靠制度来管理一切的时代，任何一次领导的更替对制度都有可能推倒重来，进行革命性的变革。“制度管理”的背后实质是“校长管理”。这样，依靠一个有责任、有远见、有理想、有正义感的领导来管理学校，在局部范围内进行制度建设及利用制度来管理是需要的，也是目前最好的选择。
教育理想与现实困境
理想是校长生命的一部分，校长的理想是学校生命的一部分。如若校长没有理想，他的学校就没有理想，一个没有理想的学校，学生就不会有文化印记，没有文化印记的校园生活是苍白的。校长是需要有理想的，但校长仅有理想还不行，还需要有突破现实困境的勇气及解决困难的智慧。理想仅是校长工作的目标及动力，校长真正的挑战在于面对具体的教育教学工作，面对日趋复杂的现实情况。社会现实时常让校长的理想及热情受伤。很多校长因此丧失了理想，工作开始变得机械和教条，校长工作仅仅是在例行公事。
理想与现实似乎永远是一对矛盾。人们正因为觉得现实有种种问题，才去构想理想中的未来，并通过自身的努力不断地去改变它，完善它。真正的理想是建筑在现实基础之上的，教育理想也只能建立在现实教育的基础上。无论是陶行知还是苏霍姆林斯基，他们的教育理想无不建立在当时的教育基础和社会现实之上。正因为这样，他们的教育实践才有意义，他们的教育思想才能释放出耀眼的光芒。正因为这样，目前的学校教学，也不能离开中国教育的现实基础，不能不谈目前国人普遍重视文化成绩、重视学生升学率这一社会现状。今天，我们构建教育理想如若回避这些将是不现实的，然而，教育只重视学生的文化教育，只注重学生的分数，那将是没有理想的表现。正如香港弘立书院副校长何道明所说：“如果教育只为了高考，那标准太低了。”
校长需要教育理想，学校也需要关注现实困境，真正的教育理想就是要超越眼前的现实困境，校长真正的胆略也体现在破解这些教育困境之中。理想仅是教育的一对翅膀，她需要在空中飞翔，需要与空气搏击，能与空气搏击的翅膀才有力量，能勇于面对现实困境的理想才有价值。
校长与中层管理团队
在一个由几百位教师组成的学校里，校长一个人的力量是相当有限的。对学校的管理，校长主要通过中层管理团队来实现。
校长的领导主要是思想的领导。校长是学校教育思想、办学理念的中枢，中层管理团队是信息传导的枢纽和关键节点。校长的办学思想很大部分来自基层，来自民间，上下之间的信息渠道是否畅通，中层起着很大的作用。校长的思想也不能直接产生价值，需要中层管理团队按照校长的办学思想来制定各项规范，规划课程，设计活动方案，把学校的这些理念贯彻到教师日常的教育教学行为中去。
中层管理团队的能力水平，直接影响着学校的发展，所以，中层是学校的中坚。校长要办好学校首先要有一支团结的，能领悟学校办学思想，特别是能创造性地开展工作的中层管理团队。校长不能以老大自居，要尊重中层，虚心听取中层提出的各种意见和建议，尤其要特别关注和听取不同的意见。中层往往会有创造性的举措，这些举措如得不到校长的肯定或回应，将会极大挫伤他们的积极性。
校长也应给中层一定的语语权。话语权影响着管理者的管理效能。校长可以利用教师集会的机会，给中层一定的时间来谈工作思路，谈自己对教育教学的看法。让中层参与到教研组、备课组的活动中，参与到班级管理中去。当中层管理者有了一定的话语权和决策权，就可以极大地提高他们的工作热情和创造力，使他们敢于并乐于承担更大的责任。
年龄优势与学力优势
一般来讲，一个人年龄越大其学习力就越弱。在教育局公布的竞聘校长的条件中必有年龄的要求。干部年轻化在当下被视为一种优势。然而很多事例告诉我们，“年龄优势”不能简单地等同于“学力优势”。有些人年纪虽轻，但观念陈旧、意识老化、不思进取，反之，有些年长的前辈头脑依然很敏锐，一生都在反思自己的行为，具有很强的学习能力和学习欲望，真正做到了“活到老，学到老”，如魏书生、吕型伟等。
所以，校长的发展力与年龄不一定成正比，更不能以“年龄优势”来取代“学力优势”或“能力优势”。
在要求干部年轻化的今天，需要对这一问题有一个科学的认识。校长不同于师长、军长，战场的瞬息万变、形势的险恶，需要指挥员的闯劲及勇气。学校教育仅凭闯劲及勇气是不够的，它更需要经验，需要对已有经验不断进行修正与改善的能力，需要对教育本质有深刻的理解，需要对教育的执著及对理想的不懈追求。
总之，校长更需要学习力。学习力就是校长的发展力，无论是年轻还是年长，都需要把学习放在首位。有较强学习力的校长，是一个永远有活力有朝气的校长。
文化重建与文化改良
文化建设是一个有理想、有责任的校长的重要举措。一位校长管理的学校是否成功不应只看他任职期间的政绩，更要看在他离任后其思想是否还能长久地影响着这所学校，是否能给教师们留下长久受用、影响一生的东西。这个“长期受用”“影响一生”的东西就是文化。
名校之“名”，在于精神及文化，而非物质形态。名校之“名”，重在有“口”，是被人称道、广为流传的口碑。学校不仅仅是个容器，更应是磁场，是能凝聚人心的地方。
当下，校长谈文化似乎已很时尚。学校文化建设一般有两个途径，一是文化重建，二是文化改良。对于一个新上任的校长来讲，可能更喜欢谈学校文化的“重建”。那么，学校文化建设该提“重建”还是“改良”呢？
“文”的特征是“柔和的，渐进的”，它与“武”相对。“化”是一种状态或形成的方式，它应该是融化、内化的，而不是“掺合”的。文化的形成或文化建设有以下特征：感化与熏陶，文化建设是潜移默化的，深入人心的；它是用知识和思想来推进，而非简单的、命令式的；它是和谐的、顺应事物发展规律的。文化建设只有符合这些规律才能扎根、才能生长、才能长久。
文化需要锤炼。台湾作家林清玄说：百货公司的香水，95%都是水，只有5%不同，那是各家秘方。香精要熬个五年、十年才加到香水里面去；人也是一样，要经过成长锻炼，才有自己的味道，这种味道是独一无二的。其实，文化的形成也是这样，如果没有耐心，只想一夜成名或标新立异是锤炼不出真正的文化的。
文化建设的困难，在于文化很难描述、建模、复制，它绝没有像建一座豪华高楼那么简单，人们在浙江横店造了一个“以假乱真的故宫”，当我们去参观它时，总觉得缺了很多东西。要问缺什么，还真说不清，但当我们一踏上北京故宫这片土地，什么都来了，这里有故事，这里有历史，这里有让人敬畏的“精神”。
学校需要文化，但学校文化不是靠一两个活动、一两个制度构建出来的，文化需要长期持久的努力。所以，不是新建学校，不是社会有大的变革，就不宜谈文化重建。新校长上任，也不要轻易舍弃学校原来的文化样式。我们要做的应该是文化改良或改善。
制片人与导演
制片人，一般指电影公司（或电视栏目）的老板或资方代理人，负责建立剧组、经费筹集、运作、媒介宣传，负责与节目制作有关的地方部门之间的协调等工作。导演是电影艺术创作的组织者和领导者，导演的职责就是要组织和团结摄制组内的各类人员，充分发挥他们的才能，共同完成任务。在电影公司，“制片人”与“导演”分工明确，各司其职。因为人的精力是有限的，人的特长也不尽相同。与制片人和导演相比，我们校长的角色却是模糊不清的。
要给目前的校长角色作个正确定位，相当困难，校长既是“导演”又是“制片人”。他们既是教育管理者，要负责学校的教育教学质量、教师发展与学生成长，又是“企业家”，要为办学经费、教师的奖金福利发愁。同时，校长又是一位社会活动家，需要参与政府的各项活动，需要疏通与社区的各种关系，否则学校发展寸步难行。这样，校长不得不把更多的精力移向校外。由于校长的精力更多地花在了“制片人”角色上，“导演”的角色和意义就减弱了，这方面的能力自然就下降。而“制片人”有更多的诱惑，所面对的世界更“精彩”，以至于个别校长迷失在这样的“诱惑”之中。
随着现代学校制度的建立，随着学校绩效工资制度的推行，校长“制片人”与“导演”的角色有望能厘清。一些原本由校长考虑的事，如协调学校与社区的关系，筹集学校办学经费等，正逐步转变为政府的职能。校长要更多地承担“导演”的角色，把绝大部分的时间留在校内，更多地去关注发生在课堂里的事，更多地去关注教师发展和学生成长。
家长需求与社会责任
教育为了谁？这个问题看起来简单，实质是一个复杂的命题。
我们常讲：教育是为了学生。但学生的背后是家长，社会上出现的择校现象也主要由家长引起，家长择校大多是冲着学校的高升学率去的。学校教育如忽视这样一种力量，学校将无法生存。但我们国家又明确规定学校的办学宗旨：“贯彻国家的教育方针，实施素质教育，提高教育质量，使适龄儿童、少年在品德、智力、体质等方面全面发展，为培养有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义建设者和接班人奠定基础。”如漠视这一点，那么就连办学的资格也没有。
应该讲，世俗的力量是强大的，在这强大的以“分数为中心”的教学洪流中，没有哪所学校能独善其身。在这样的情形下，我们的教育理想及国家教育方针的执行遭到前所未有的阻力。而面对这样的局面，不同的校长会有不同的处理方式，有人会彻底抛弃社会责任，有人会唱“素质教育”之歌而干着“应试教育”之事，当然也有人会依然在“理想”的引领下艰难跋涉。
脱离了中国教育的现实基础，学校无法生存，但漠视国家的教育方针则没有了立校之本。教育只重视学生的文化成绩，只为了升学，只迎合部分家长的要求，是没有社会责任的表现。
具有社会责任感的学校会在两者之间寻找中间地带，找到自己的平衡点，既重视学生知识的掌握又重视学生能力的发展，提高学生的学业不以牺牲学生的身心健康为代价。
关系，是事物之间相互作用、相互影响的状态。校长自身及学校就处在各种关系之中，当各种关系处理得当并且是有条理的，那么关系之间的作用和影响就是积极的，校长及教师的发展就是顺理成章之事。因此，学校发展需要校长能处理好以上这些关系。
作者 | 李臻（江苏省江阴市璜土实验小学）
内容来源：未来教育家杂志公众号，原标题丨学校管理需要处理好七对关系，来自《未来教育家》第5期。
