为什么要对项目干系人进行管理？项目干系人是项目成功与否的关键，不同的项目干系人，对项目会有不同的诉求，干系人的期望交叉博弈、冲突不断。项目干系人管理要平衡各方利益。比如成本、进度，以及在平衡各方利益的过程中，不断向前达成项目的目标。
项目经理应该更多的了解客户的业务，帮助客户成功。所以无论是大还是小的项目，都应该做好项目干系人管理。
那项目中都有哪些是干系人呢？项目干系人是指能影响项目决策活动和结果，或者被项目成果影响的人、群体或组织。
比较直观的有项目团队成员、项目管理团队、有赞助人，再往外面一层跟项目有直接关系或受项目直接影响的比如资源部门主管给项目提供资源支撑，比如项目决策组织或者客户相关的决策组织，给项目提供相关的决策支撑。项目关键流程的角色，给项目提供流程支撑的一些人，再往外有项目受益部门主管或用户代表。
外面这一层往往是很多项目经理容易忽略的，他们是后面反而又会对项目造成很多影响的一些干系人。
项目干系人管理要贯穿到整个项目周期，项目干系人管理分为三个活动，识别干系人、规划干系人管理还有管理监控干系人参与。
在项目启动阶段，就要开始识别项目干系人，这一点往往很多人都会忽略。规划干系人管理里边有非常多的内容，包括怎么样去制定项目干系人相应的运作机制，管理和监控干系人参与。
把管理和监控合起来，因为他们之间的关系非常紧密。项目经理要边去管理跟监控，然后在监控中发现了问题之后，也要赶紧在管理中进行纠偏，来强化项目干系人的管理。
做好干系人管理，就要对干系人的信息做好登记，要登记如下信息包括干系人的姓名、岗位、他的职责等基本信息，还要登记干系人的期望，通过去跟干系人的深入沟通，挖掘项目干系人的期望，比如说客户COO对项目的期望是尽可能的降低运营成本。还要去识别出项目干系人对项目的态度，给态度定个等级，比如满意、正向、中立、负向、不满意，在后面的运作过程中，有针对性的逐个去提升干系人的满意度。
一、识别干系人
首先看干系人的识别方法。有专家判断法，就是项目经理如果对这个项目的客户不太熟悉，可以找比对这个客户非常熟悉的相应资源来帮你做一些客户干系人识别。同时你也可以通过发一些问卷，或者是召集几个人一块做头脑风暴，来把客户关心的信息搞清楚。
识别干系人要把握两个原则：
第一，要全面识别，不能遗漏，全面的方法我们讲就是360度全方位的去识别；第二，通过访谈一些主要的干系人，比如说领导、客户、一些部门经理，你去问他们，告诉我这个项目中还有哪些干系人是需要关注的。
这些人会从自己的角度出发，告诉你哪些人其实你也需要注意，哪些人对项目也很重要，那好，再把这些人加到干系人名单里面去，这是一种可以借鉴的技巧。
那如果你是个新人，资历不够，也没有做过多少项目，积攒的人脉不广，项目团队也都是新人，那怎么办？还能怎么办，自己琢磨呗，可以根据通用的干系人四要素来筛选出关键的项目干系人。
第一个是看利害关系，你要去考虑这个项目会不会直接影响到这个人的职业发展，做完这个项目，这个人是得到了名还是得到了利，如果算不到个人头上，那会不会对这个人所在的部门有好处。
如果这个人在组织内部拉帮结派的派别，那要看对这个派别有好处。这个人是不是有竞争对手，竞争对手是不是也在盯着这个项目。还有，这个人名下是不是存在着其他类似的项目。
第二个就是看期望诉求，因为目标很多时候都是从关键干系人那儿来的。那你要对方是不是对项目有着明确的期望和诉求，这些期望和诉求是不是通过项目就可以达到。这些诉求会不会和其他干系人出现冲突或者损害到其他干系人的利益。
第三个就是业务影响，看这个人权力大不大，或者说这个人就算权力不大，可能背景深厚，影响力强，能够决定项目的走向和节奏。
这个人所在的岗位是不是有权利对你这个项目作出价值或绩效方面的判断，这个人是否均衡各方面的利益，是否能够提供项目中在人员或业务上的支撑，如果项目跨的部门范围比较大，那这个人能不能协调到周边部门的大力支持。
第四个就是沟通要求，这个人是不是有意向对这个项目进行主动管理，有没有例行听取汇报的习惯，对于项目的沟通方式和内容有没有刻意的要求。
这个人本身的职业背景是什么，偏重于技术背景还是管理背景，这个人后面会不会有继任者或者其岗位副职的存在，这些都为后续的管理计划打好信息的基础。
通过对所有的干系人这四个方面的梳理，就能筛选出关键的干系人，建立起完整有效的干系人管理框架，为项目在后面的高效沟通和运作提供了保障，也能确保关键干系人在项目最需要的时候能够及时提供支撑。
基于前面收集到的信息，还可以用四象限法去对干系人进行分析，分析干系人的兴趣、权利、期望、态度，来识别出干系人的期望，然后可以召开正式的会议，同各个项目的核心成员进行讨论，来确定干系人相应的一些信息和属性。
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