一、什么是绩效管理体系
在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。
二、绩效管理的四个环节
绩效管理循环
绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。
第一、目标设定
根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值。
第二、跟踪汇报
准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效，收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用。
第三、分析调整
分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因，针对分析结果，形成弥补差距的调整方案。
第四、考核激励
计算考核期间的实际绩效值，执行既定的激励（惩罚）制度。
三、绩效管理对企业管理的五个方面
绩效管理对企业影响的五个方面
第一、日常行为与公司远景目标和战略紧密相连
考核什么，就得到什么You get what you measured，有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标。
第二、实时监控绩效状况并支持决策
借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效，各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策。
第三、为激励提供客观依据
对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据。
第四、企业管理的标准化
统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”，帮助界定各级组织的责任范围。
第五、以绩效为中心的企业文化
建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。
四、平衡计分卡的应用
平衡计分卡
卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标。
1、财务类-企业是否为股东创造价值?
2、客户类-从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？
3、运营类-公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？
4、成长/员工类-公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？
四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销。
五、绩效管理流程
目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目标值核定和归档四个步骤。
1、管理部必须根据公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维护，确保考核内容和公司战略紧密配合。与总经理和副总经理确认下年度的公司经营管理战略和组织结构调整，根据经营管理战略，分公司KPI，绩效考核主管负责修订并产生各部门、区域公司*KPI修订稿，与各部门领导讨论并形成各部门和区域公司的绩效指标终稿。
平衡计分卡指标提取
2、根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。
人力资源平衡计分卡指标
3、设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。基于和总经理沟通的下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个副总经理与其辖管省公司的部门主任、副经理/助理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重。最终签订《绩效合同书》。
平衡计分四个维度的权重
4、绩效评估结果必须经过内审监管部的审核，确保绩效评分结果的公正性和准确性。
5、根据绩效评分结果，实施必要的奖励，以便鼓励所有员工为完成绩效目标而努力。
6、为了强调整体绩效目标的达成的重要性，个人绩效挂钩的奖励必须与公司整体的绩效目标完成情况挂钩。
公司绩效与个人绩效挂钩
