为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？
一、事前
长期的人力资源规划
1.岗位说明
人力资源部门在事前要诊断公司现状结合发展规划制定招聘方案，梳理结构，明确需求岗位，制定招聘说明书，以岗定人。重要岗位宁缺勿滥，也不是要等岗位空缺才启动招聘，在人力资源规划中，要设立重要岗位的预警与储备，所以周期一定要长。
2.招聘渠道
现代社会“人才骗子”太多，为了获得真正适合公司发展的人才需要拓宽招聘渠道。尤其是将领类的人才很难通过一般的招聘方式来碰到合适的，比较靠谱的招聘渠道有：1.内部培养，俗话说：“知根知底的人最可靠”，通过内部培养晋升的人才不论在技能还是文化方面都跟公司更百搭；2.借用猎头的力量，这是一条捷径，一般猎头公司掌握了行业内巨头人物的“底细”；3.朋友/同事推荐，行业性较强的公司可采用此方式较快招聘到合适的人才。
二、事中
文化第一，技能第二
1.面试技巧
招聘第一步先由老板自己一人再加其他公司的人来审查第一关，第二再由自己公司和其他专业人事评估。可以用公司以前做成功的业务，来检验应聘者是不是能融入到公司业务，考察他的实践经验与操作步骤。真正把应聘者放到处理具体事务的环境里，就可以更好的了解他。
2.多方位考察
对于通过简历筛选的候选人可以先采用企业文化匹配度测评，以免后续不必要的麻烦。大疆创新就采用了两套在线测评的方式来筛选跟公司价值观、性格匹配的候选人。
招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致，而后老板便有英雄相见恨晚的感觉。老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提，那就无法全面的去评估一个人。别迷信自己的看人能力，还是细致一些好。要避免此现象发生，那就要有一个独立的招聘制度，招聘新人是要符合公司的需求，而非少数人的好恶。对于技术型人才，应该让他们实际操作具体问题。用不同的标准去评估人们是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一。
3.背景调查
常常在招聘中会出现这样的状况，“说”跟“做”有很大的差别，如果在等应聘人员“说”完后，做一个专业的背景调查，可以从应聘者之前的工作状态中分析，而且能获得很多的应聘者信息。对于高层尤需，可从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。
三、事后
在合适的地点，合适的时间用合适的人做合适的事
1.磨合期
“外来的和尚”是否能念经，要看“和尚”的道行和“庙”的菩萨！新的舞台是否准备好让外面来的种子健康生长的土壤，是否有适合其发挥特长的小环境。首先，你应该让他在你们企业中工作一段时间，让他真正了解你们的企业文化、产品特点、团队的协同作战能力等。从另一方面也是对他综合素质和能力的考查。我以为，这个磨合期必不可少。也许他真是个人才，但不适合你们的企业文化，那不是对双方都是一种损失？
2.明确责任
在磨合期过后，要给员工充分的信心，做到用人不疑，明确工作职责和任务，对其进行必要的职业培训。有效沟通也很重要，老板应定期和新员工面谈，分析工作中的优缺点，并针对不足提出改善意见，让他们快速融入公司企业文化和团队当中。
招人并不难，可真正要招聘到合适的人才难于上青天。期间的成与败，应征者与公司两方面都非常重要。
可以负责的说，作为HR，看过微表情的人不少，但精通的并不多。所以，通过动作，表情去做细微观察和判断，只能是用处不大的纸上谈兵。所幸的是，面试当中，最多的时间用在沟通，问答，和交流上。所以，最实用，也最常用的判断，来自于与面试者的交流。
对于求职者来讲，绝大部分都会在简历上，以及面试时，适当的对个人的信息和资料进行一些美化的。某种程度上来讲，这是允许的。但，捏造关键的虚假核心信息，以及太过抬高自己，则是不能接受的。
通常在面试中，吹牛，抬高自己，实际上水平不到的求职者会在交流，回答的环节当中，有明显的特征。比如说，谈大不说小，说粗不说细，只谈抽象的框架流程，少涉及具体的细节信息。
所以，当对方表现的夸夸其谈，或感觉有虚高自己的言谈时。作为HR，开始转为询问细节问题，具体事物。是一个很好的试金方法。这些具体，琐碎，但对相对岗位熟悉的人，一定了解的细枝末节，会让面试者显示出自己的真实成色。一个真正适合岗位的人，即便不说谈的丝丝入扣，也能说的八九不离十。如果只是用概念，大而化之的东西来敷衍你，不敢做出正面的回答。就意味着，他不是一个成熟而适合企业的员工。
