随着企业全球化战略、数字化进程不断加快，共享服务需要积极拥抱数字化与自动化变革，通过持续优化流程，释放共享服务能力和拓展服务边界，支持企业业务发展和创造可持续价值，成为一流的商业伙伴。
汉高在全球范围内的业务经营均衡且多元化，通过强大的品牌、卓越的创新和先进的技术，在工业和消费领域的三大业务板块中确立了领先地位。汉高为实现可持续的盈利性增长，制定了汉高＋战略重点，即推动业务增长，加快数字化进程，提高敏捷性和投资于增长。
随着汉高的全球化战略推进，汉高很早就开始在全球范围推行共享服务模式。中国是汉高在全球最重要的三大市场之一。汉高中国的共享服务范围不仅包括财务共享服务，还涉及对各职能部门和业务部门的支持，为企业创造更高的价值。在此背景下，《财资中国》杂志采访了汉高（中国）投资有限公司共享服务中心负责人杨梅瑾，详细讲解了在自动化、数字化变革下共享服务进程和未来发展，以及如何成为一流的商业伙伴。
自动化、数字化变革下的共享服务进程
基于全球化战略，汉高早在2000年初就开始在全球范围内规划共享服务中心建设，旨在进一步提升运营效率，致力于拥有一流的、高效的、全球统一的流程，以成为一流的商业伙伴。，汉高在菲律宾马尼拉组建第一个共享服务中心，为亚太区提供一些基础的财务共享服务。之后，汉高相继在斯洛伐克伯拉第斯拉瓦、墨西哥墨西哥城、埃及开罗设立了共享服务中心。，为了覆盖全球战略的最后一块空白区，结合中国当地的财税准则和语言要求，汉高决定在中国组建第五个共享服务中心。杨梅瑾介绍道：“在组建汉高中国的共享服务中心时，我们将地点选在位于上海的汉高亚太及中国区总部，以便更贴近集团财务、各业务和职能部门，提供优质高效的服务。”
目前，汉高全球共享服务中心共有约3000名员工，服务全球75个国家和地区所有业务单元和职能部门。汉高除了拥有5大共享服务中心以外，还与第三方机构合作，以混合模式提供共享服务支持。
谈及汉高中国的财务体系与共享服务的关系与定位时，杨梅瑾说道：“汉高中国的财务体系主要包括本地财务部门和共享服务中心两部分。其中可以流程化、标准化、平台化以及远程操作的工作则由共享服务中心来完成，为当地财务和业务提供必要的运作支持。”当地财务是财务体系中的主导部门，负责对集团财务的整体分析与规划，确保合规并规避风险，以达到优化财务体系、推动汉高业务发展的目的。在中国，共享服务范围不仅包括财务共享服务，还涉及对各职能部门和业务部门的支持，如针对当地客户的技术信息服务、客户服务支持、供应链、市场和销售支持等。
，汉高将共享服务中心与IT技术部门合并为综合业务解决方案部门（Integrated Busines s Solutions Department，简称“IBS”）。杨梅瑾补充道：“这一组织架构的变化为共享服务中心提供了强有力的技术支持——不仅提高了日常的工作效率，也让公司在理念与技术两方面能够走在数字化与自动化变革的前沿。”例如，汉高成立了CoE（Center of Expertise）团队，自主开发和运作RPA项目，并用于全球各个共享服务中心。在开发过程中，发挥了IT部门的技术优势，帮助共享服务中心不断改进、优化、解决问题，最终进行全球的推广。，全球共享服务中心通过完成170个RPA项目，节省了超过100个员工的工作量。
释放服务能力，成为一流的商业伙伴
加快数字化进程、机器人崛起和智能技术应用正在改变业务的实现方式和重塑业务的运营流程，这也使得共享服务借助技术优势释放服务能力和拓展服务边界成为可能。放眼未来，基于流程的智能自动化成为一种新的能力。
杨梅瑾介绍道：“在高度不稳定和变化莫测的商业环境中，提高企业的敏捷性将成为汉高未来取得成功的关键因素。汉高还将利用‘实现智能简化’策略提高敏捷性，这也对共享服务实施数字化转型提出了更高要求。”
除了数字化变革以外，汉高共享服务中心的特色还在于持续的流程优化、一流的商业伙伴与高质量的服务认证。
首先，持续的流程优化是工作的重中之重。汉高采用相对扁平化的组织架构，以衡量指标角度进行管理，通过定期的、多维度的内部分享和讨论，持续优化流程。每个流程都设置了对应的全球交付经理，以确保在多个不同的中心可以保持相同的操作方式和服务质量。同时，优秀案例可以快速地在全球平台上分享，并得以推广和实施。
其次，成为一流的商业伙伴是其目标宗旨。目前，汉高已经开始着眼于为汉高各个业务单元和职能部门提供RPA开发服务。在未来，共享服务中心会着力于开发人工智能并研究机器学习和大数据分析以更好地为各个业务单元和职能部门服务。
最后，汉高共享服务中心始终致力于为利益相关方提供高质量的服务。7月，汉高通过了全球高度认可的质量管理体系的ISO9001:标准的认证审核，以进一步提高服务质量并为可持续发展奠定基础。
汉高共享服务中心的流程优化是个持续性的过程，自共享服务中心建立之初，汉高针对共享服务的流程改进采取了一系列举措：
每年全球共享服务中心会制定与流程改进/自动化相关的清晰目标，这个目标可以通过流程简化、优化、自动化来实现；共享服务中心设有专员负责在整个中心推广流程改进技能知识。每个流程内有专员领导内部头脑风暴以寻找流程改善点；每年各个共享服务中心都会有流程改进项目评比，优胜项目有机会在共享服务中心全球会议上得到展示并得以推广实施。“此外，各个共享服务中心流程团队在与外部团队的合作中也会商讨改善点并一起优化流程。今年，全球共享服务中心创建了‘Collaborate 2 Innovate奖’，就意在鼓励共享服务中心流程团队和其他部门团队通过合作一起改善流程。”杨梅瑾说。
为进一步提升效率、规范操作流程，汉高不仅大量使用商务软件来实现数字化的工作方式，还开发了集中存储全球所有流程上工作手册的ProFact数据库、按照催收标准自动向客户发送催款函的FRSM系统等一系列数字化工具。
在问及未来规划时，杨梅瑾表示，汉高共享服务中心旨在成为一流的商业伙伴，将进一步深化从操作支持到提供完整解决方案的转型，为企业创造更高价值。为此，汉高专注于实现新的数字化机会、扩大服务范围、持续优化工作流程、加强与业务伙伴的合作。具体而言，汉高共享服务中心未来的重点在以下几个方面：
继续扩大共享服务中心的服务范围；开发利用人工智能并寻求机器学习和大数据分析的机会，以更好地为各个业务单元和职能部门服务；通过积极参与流程简化和优化以及需求精简、流程自动化的项目，以不断提升所有团队的日常运作；持续优化财务工作流程、管理模式、合规性；深入整合从端到端流程使用的各个工具，以支持业务发展。杨梅瑾认为，随着数字化和人工智能的发展，共享服务中心所需要的是同时具备流程优化、团队沟通和管理能力的人才，不仅能够对自动化的流程进行持续优化，也要善于有效沟通从而更好地服务于各利益相关方。为此，汉高共享服务中心将持续不断地赋能于员工，实现人才发展与转型：推出了一系列团队交流与人才培养项目，例如，在全球推出FAST项目，提升员工和团队的灵活性（Flexible）、敏捷性（Agile）、纯粹度（Simple）和透明度（Transparent）。
未来，财务岗位势必需要更多复合型、专家型人才。杨梅瑾认为，随着业财一体化程度的不断加深，企业基础财务人员不仅应将目光瞄向财务，还要深入业务流程，进一步拓宽自己的知识领域，成为基于财务与业务的专家型人才，适时对业务问题提出自己的专业建议。
（文/董兴荣、丁梅琴，有删减）
