文┃尚德管理首席咨询师包红刚
01老谢的困惑
老谢是一个商贸公司老板，公司成立已经二十多年了，代理着一些快消品销售。因为老谢为人厚道，手下核心团队都是跟着老谢做了十年八年的员工，甚至有的是从老谢开公司起就一直跟随的。
但随着这些核心骨干的年龄上升，老谢感觉到团队的积极性不如以前。
老谢很是苦恼，开始思考，并不断地参加各种培训，各种私董会。期待着公司能有进一步的突破。
老谢开始做一些尝试，对当下的8个核心员工，建立了虚拟分红制，但老谢采用的是固定分红：核算工作年限，给了每人每年2万元的虚拟股，每年固定分红10%。
一年下来，老谢发现这样的制度没能起到作用，而且，因为是固定增长，固定分红，似乎被大家认为这是给老员工的一种福利。
老谢又开始想办法了，公司还有四五个核心员工，来公司时间不长，前期的虚拟股没有，老谢决定采用入股的形式把他们也拉进来。
老谢要求这些员工能投5万元本金到公司，然后跟前期的虚拟股权人一样享受每年2万元虚拟股，加上投进来的5万元，享受年度分红10%。
结果，老谢发现，这些员工不太愿意投，每个人都有五花八门的借口，最后的结果就是没有一个人投。
老谢没辙了，他很困惑，为什么一个好的政策得不到大家的认同呢？
02问题在哪里
老谢的虚拟股政策，出发点是好的，为了凝聚核心骨干，但这个政策存在的最大问题就是跟企业的业绩没有挂钩。
这个政策事实上变成了对这些核心员工的福利，而不是激励。
采用股权激励来激励员工的时候，想要获得激励效果，其实首先需要的就是收益跟公司业绩挂钩。
对于新近加盟的核心员工，你想同样对他们进行股权激励，但老谢的做法是，却是让他们投资后成为新的合伙人。这些员工认为这是老谢的施舍，在猜疑老板是不是有什么想法，而不是考虑老板在给他们创造机会，能让他们跟老板一样一起为公司努力。
公司里，一旦企业政策出台，总有人的第一反应就是老板又开始折腾了，而不是考虑这个政策下，我应该怎么努力，这是人性，也是管理中必须要考虑的。
企业在日常管理政策的制定中，往往出发点是好的，但好多激励政策，要么变成一种负激励，要么就变成了像老谢这样的福利。这就没有办法匹配政策的初心。
03怎么解决
我给老谢支了一招：把10%的固定分红，改一下，调整为每年度销售额的3%作为分红。这样，企业销售额越高，分红的数额越高，这才有一定的激励作用。
同时，建议老谢修改过去这种让员工被动听老板安排投资成为合伙人的政策，制定新的政策，就是达到某个水平，可以申请，并需要通过评估，才能有这个资格。你在做政策的时候，需要让员工觉得这个资格是很难拿到，这样，员工拿到了，才会珍惜。
对于员工来说，你必须努力才能获得的资格，员工才会珍惜。
所以，老谢过去这种做法里，最大问题就是员工缺乏需要珍惜这个机会的意识，而是怀疑老板是不是又有什么不好的想法在套他们。#职场就那点儿事#
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