#价值投资# 推荐本书:《快手是什么：被看见的力量》。
，一位央视财经频道主任朋友加盟快手出任副总裁。他说，创始人宿华是他的清华校友，自此每年听他讲快手。
快手，今年2月上市，是国内市值排名第6的科技公司（前5名分别是腾讯、阿里、字节跳动、美团、拼多多）。
快手市值在京东、小米、百度之前，市值约等于小米+百度的市值总和，DAU超过2.6亿，一个低调的移动互联网巨头。
快手的创始人有二：
1982年出生的湘西人宿华、1985年东北大城市铁岭出身的程一笑。
他们比抖音更早看到移动互联网趋势下的短视频市场，定位是：让每一个生活都可以被看见。
这个定位不同于三年后创建的抖音（在抖音上看到的更多是网红、大V）。但抖音在创建500多天就在DAU上超过了快手，快手不得不跟随。
看了宿华的简历，发现他和王兴、张一鸣有一点类似，就是他们三位的父亲都是下海的企业家，而不是打工者。
他们从上大学开始就致力于创业当企业家，而我们上大学时还在致力于考个好成绩，得点奖学金。
宿华回忆说，他小时候的几个幸福点分别是：
1、晚上有光。因为家里经常停电；
2、考上名校。因为在他们县里，最知名的人除了县委书记县长，就是谁上了清华北大；
3、收入比别人高；
4、创造一番事业，让更多人看到幸福。
小明花了几十万加盟餐饮，亏成狗，女朋友也成了前女友。
最后连10元一个的饭盒都吃不起。
5宫海王刑克膨胀的木星，让人蜜汁自信，小明几年前小有积蓄，开始雄心勃勃，总觉得福布斯排行榜上几年后就会看到自己的名字出现。
一说创业脑子里想到的就是加盟开店，无脑开干。怎么也得看看是不是在自己的赛道内，适不适合干。
链家CEO彭永东想都不敢想啊！仅仅用了523天，德祐就从0 扩张到10000家门店，裂变速度可是链家的10倍啊！本是同根生，为啥德祐发展和裂变的速度如此之快呢？要不是学习了海底捞的这套门店合伙人制度，根本不会有今天的德祐！
门店合伙人制在餐饮连锁店中很常见，简单来说就是通过股权分配，让员工持有门店股份，成为门店的合伙人，让员工像老板一样为企业操心。
比如喜家德的“35820”制度，海底捞的“721”制度，而德祐的合伙人制度也是在海底捞的“721”模式上进行创新的。
谈起德佑的合伙人制度，甚至还给链家带来一定的人才流失。那些有能力和想法的中介，都想着从链家跳槽出去，自己开德佑。
那么关键问题来了，德佑的这套合伙人制度，到底有啥魅力？具体又是咋操作的呢?
陈老师给你总结了三点落地干货。建议点赞收藏，反复学习哈。
首先呢，就是出资比例了。总部100%投资，成立新门店，不参与门店的经营管理，只拿70%的门店利润分红；合伙店长不掏一毛钱，主要负责门店管理经营，同时享有门店30%的利润分红。
当然，这30%的分红不是让你白拿，而是有条件的，每个合伙店长需要跟公司签订“业绩目标”，无论市场环境是亏是赚，只要门店经营达到事先约定好的业绩额，合伙店长就可以获得30%的利润分红。反之，则没有利润分红。
这也算是双向约束，让店长全力以赴把门店经营好，而不是坐等分红不干活。
当然，德佑在筛选加盟合伙人方面非常严苛，有数十项标准，包括店长专业度、投入度、价值观、店面质量、员工质量、店面业绩等等。也就是说，你得非常优秀，才能当德佑店长。
其次呢，就是老带新制度。如果老店长自己门店经营的不错，又想多赚钱，老店长就要注重新店长的培养，如果新店长考评合格，老店长就有资格与公司合开新店。
公司投资70%，老店长投资30%。老店长跟公司都是只投资，不参与管理经营，当甩手掌柜的，由新店长负责经营管理。
当然，新店长在新店里，也拥有30%的分红权，且不参与投资。
这家新店长如果经营的越好，利润越高，新店长、公司、老店长拿得越多，如果这家店亏损了，公司和老店长一起承担风险。所以，师傅就会把自己会的所有本事，全部教给徒弟，这就避免了新人从0开始摸索。
当然，除了老店长的手把手教学，最后还有来自德佑总部的强大赋能。
从新人成长训练、店长进阶训练到招聘赋能、新房业务赋能、产品操作赋能等全方位赋能培养，让给房产经纪人掌握知识更加全面，更解决了新店长在培训方面的困扰。
德佑的这套门店合伙机制，总结下来十个字：投人不投已，培养新经理。这种模式，不是简单的一家家门店捆绑起来，而是把店长，把人捆绑在一起。
倘若你培养的新店长不合格，门店亏损严重，那不仅新店长走人，你老店长的股份也要撤出去。公司永远要的是你的人，而不是你的钱。听懂了没有。
当然，老板们需要注意的是，德佑模式跟海底捞的”721”模式不同。德祐内部只有一层投资关系：老店长与徒弟，它不像海底捞徒子徒孙，无限裂变。
如今越来越多的企业都在用合伙人制，把员工变创客、把店长变老板、把公司变平台，企业快速扩张门店，盈利翻倍。
如果你也想做合伙人模式的话，我给你总结了4点落地方法：
第一，设置投资比例：员工和总部共同出资开新店，员工出资30%，总部出70%。
第二、设置分红比例：总部回本之前，每个月拿70%的分红，回本之后，合伙团队拿70%的分红。
第三、设置人才培养机制：让老店长培养新店长，新店长可以独立运营门店后，老店长可以拿到新店3-5%的分红。
第四、设置末位淘汰机制：实行全国门店统一考核，连续2次考核都排名后20%的门店，需要打散到其他优秀团队进行学习，学习回来之后，自己的如果情况好转，盈利了，需要交相应的学习费用，如果学习之后还是不行，直接关店，保证整体效益。
所以，各位老板们，认知一定要打开，不要只局限于用自己的钱，一家一家地去开店，而要学会用资源，用社会的人，社会的钱，不断地裂变门店，你学会了吗？我是微观学社陈平，下期见！
光靠一个模式就赚了一个亿，
你敢相信吗？不管你信不信，
反正我是被吓到了，这家神奇的公司，他成功的秘诀在于对人性的深刻洞察，这样的模式现在依然有90%的人不知道，后面我要说的话肯定会打开你的商业认知，建议你耐心看完。
如果你本来就是做加盟生意的，老板可以学习这思维里面的精华，如果你想加盟某个品牌，也要注意里面可能有的坑，这条视频一定要听完有这样一个奶茶加盟品牌，他们招募加盟商以及后期运营的方式跟别人完全不一样，主要分为三个环节，尤其是第三个环节，让他们的加盟商动力十足，从而为总部创造了源源不断的现金流，我们先来看它的第一个环节，加盟考核就是总部通过招商、加盟、广告等渠道筛选出想要创业加盟的人，邀请他们去总部面谈，他们会给你安排一轮考试，如果你没有相关行业经验，没有风险承受能力，最后结果大概就是你不太适合这个生意，会建议你去加盟店学习考察，并跟加盟商沟通你的情况，因为他们也是一线的工作者，如果你经过深入。
学习了解加盟店觉得你适合做并且愿意给你写一封推荐信的话，那么，你就可以凭借这个推荐信立减xx钱的加盟费，你发现没，首先，他们这个生意跟那些纯割韭菜，来者不拒的人相比，
是不是很靠谱，而且很负责任，其次呢，项目方主动推荐你去加盟店那里学习了解情况是不是显得人家更有自信，最后，那些想加盟的人都会有意向去跟那些加盟商了解一下情况，这样考察一番就算不加盟也没有什么损失，
万一加盟了还省了xx万块钱，那么加盟店为什么带别人学习并进行考核呢？这就是他的
第二个环节，师徒制加盟店推荐培养新店有奖励，只要你开出推荐信，对方成功加盟之后，总部会立马奖励你xx万块钱，而且之后加盟店的业绩跟你还有关系，这个推荐信就是总部为加盟商设计的一个盈利产品，有的加盟商光靠写推荐信一个月就赚十几万块钱，通过这个神操作，所有的加盟店都在积极努力的帮公司招商，
第三个环节，加盟商PK制，这是最牛的一步，这个操作让他们后期盈利非常稳定。而且呢，是逐年增长，
他们是怎么做到的呢？
总部每个季度会把他们的供应链利润10%都拿出来作为分红奖励给销售额前十名的加盟商，只要你的销售额挤进前十名，你就可以去吃所有加盟商的红利，这个巨大的诱饵就引发了加盟商奋不顾身的去冲业绩，
从排行榜上每一天的变化可以看出大家都是在动态竞争的，对于退榜的，
由于他尝到过甜头，内心会有不甘，就会不顾一切的想要重新挤进前十，对于榜上的那些正在享受红利的人呢，
就会时刻担心自己会落榜，就会努力的维持销售额，对于还未上榜的人更是眼红志气，时刻想去挤进前十，
于是生态就形成了，你细品一下这套逻辑，是不是每一个环节都抓住了人性的特点，这个老板把一门生意做得如此巧妙！
关注上我了解更多裂变玩法。
7千万资产运营的商砼老站，破产倒闭只用了3个月，按说这个级别搅拌站、就算濒临绝境，咋也能硬撑个3年5载，莫非他得罪了啥高人、还是另有隐情？…
说实话，要不是我们两家前后脚建站，从建站、发财壮大，到败业倒闭全过程，我亲眼所见，说啥我都很难相信。
这家商砼站，老板姓张，从创业开始一直兢兢业业，但很低调，属于闷声发大财的那种，无论生产还是竞标签单，都中规中矩，从不过份，也从没跟同行有过任何争端。
同行间有事大都商量着来，能帮就帮，有活大家干，有钱大家赚，从来就没有一家独大，无非坊间有个不成文的前三排名，张老板荣登榜二，大家伙对他也相当敬重。
这两年家底厚实了、事业稳中有升，张老板有了退休让贤的想法，原因：一是年龄大了，力不从心，二是人称“小张总”的他的独子，能力强、有思路、有闯劲，完全能独当一面接他的班。
听儿子劝，张老板携夫人，飞去海南别墅度假，悠哉游哉乐不思蜀。
却没成想，小张总大刀阔斧搞起了改革：
其一，把老张总手下的一帮“老人”（老员工），但凡是关键岗位的，全部拿下换成他的心腹嫡系，用他的话说：都是年轻人，想法一样行动细致，人心齐，才能干大事。
而那些被拿下的“老人”，虽然怨声载道，但敢怒不敢言，要么有话私底下瞎嘀咕，要么茶壶里煮黄连——有苦自己尝。
整个商砼站，瞬间分化成：新实力派和老守旧派。
我的理解：正是这一帮“老人”，事业巅峰期被拿下，心生怨恨，以至于企业危机来临之际，选择冷眼旁观，最后跟企业一块走向覆灭，结局可悲可叹。
但一个巴掌拍不响，主要原因还是在小张总，但“老人”，也难辞其咎。
其二，缩短沙石水泥垫资商的垫资时间，先从一年一结账，变成半年，最后变成三个月结账一次。
同时，沙石水泥合同价格“三级跳”，不是跳高而是跳水，到最后材料垫资商利润，无限接近成本价，几乎为0，垫资商忙前忙后，全程陪跑，跟白玩差不多。
我的理解：缩短垫资时间，看似对材料垫资商有利，让资金没了风险，但同时又降低价格，让垫资商没利可图，这就等于“先给一甜枣吃，再给一巴掌”，是好是坏、赚钱还是白玩，您都得接着，要不然呢？
翻脸不玩了？那不能够，这理上没法完全说通的事，跟多年的合作伙伴闹掰，未免可惜了的。
但吃了“哑巴亏”，这是事实，事实证明，就是这“哑巴亏”，让小张总后悔莫及，悔不该当初…
其三，只要是商砼订单，不管大小，都尽可能拿下、多多益善。
在小张总眼里，他的实力今非昔比，无论自有资金还是银行支持，都相当敦实，垫资完自有资金，还有大批量大额银行资金等着他，他这个省级特级信用企业，在银行眼里的“香饽饽”，自然没有后顾之忧。
其实在我看来，这才是他3个月倒闭败业的关键：其一，自有资金再多，毕竟有限，对本市开发建筑圈来说，自然是杯水车薪，况且还要面对众多的竞争对手。
其二，银行贷款、特级信用企业，都是老张总给他打通的渠道、夯实的信用基础，跟他有关系，但很少。
而银行一贯原则：看涨不看跌，在银行资金安全、风控上，一旦贷款方出现哪怕丁点问题，紧急收贷刻不容缓，是必须、没有任何商量余地。
更没情面好讲，在利益和资金安全风控面前，利益都被搁置一边，人情往往是最先被抛弃的东西，因为规则，因为大势所趋。
而他的“改革”，收获大批商砼订单同时，抢占很多同行公司大量市场份额，让同行利润骤降，怨怼之心，随之骤然升温。
关键他经常超低价中标、还擅长“局”思维，让同行公司忿忿不平、心心念念。
让同行少饭、没饭吃，换来的只能是反制，而且还是团队形式的。
反制手法一：从源头掌控沙石价格，本市周边50公里半径范围的沙石场，众商砼站共同出钱订购3个月的量，排队发货，绝不许任何人、任何公司插队。
同时，各自买断自家沙石垫资商的运输车辆3个月的使用权，更欢迎新垫资商随时加盟，就算是给小张总垫资的，也不计前嫌。
反制手法二：对待水泥垫资商，如法炮制手法一的同时，给水泥垫资商合同价提高30块/T，预付三个月水泥款。
手法三如影随形：所有商砼站三个月竞标继续，但参与投标、也竞标，就是做个样子，往往前两轮就弃标走人，只要小张总公司中标就行。
三套手法贯穿始终，三个月小张总全面溃败，破产倒闭。
或许小张总不该换掉“老人”、不该一味为了市场份额，得罪同行、不该超低价竞标，等等不该…
可又有啥用？
现实就是现实，究竟是残酷还是公平，其实都不重要。
重要的是啥？您赐教？…
但有一点能确定：市场经济当中的利益、成败，无非就像小石块投入大海一样，声息皆无…
马云一句话，史玉柱回去开掉80%干部！你说他为啥这么狠？
史玉柱问马云：“老马，你觉得公司里的坏人和‘兔子’，哪个危害更大？”一番争辩后，史玉柱被马云说服了，一致认为“兔子”对公司危害更大。因为坏人会引起大家的警惕，而“兔子”人缘好，却不出业绩，如果他还霸占着核心岗位，那公司就危险了。
这段对话的背景是，巨人网络刚上市不久，业绩却不太好，因此原本已经退休的史玉柱重回公司，把当时的160名干部，开掉了133个，六层的官僚管理层级削成了三层，让员工有了危机意识，这才使得公司的业绩在短期内回春。
有的老板说，我们公司人本来就少，还存在招人难的问题，把懈怠、安逸的高管开了，公司人才流失更严重了，怎么办？给员工涨工资吧，公司没那么多钱；严格落实各种规章制度，让员工加班吧，各种怨声载道，老板费了牛劲，搞得自己里外不是人，关键是业绩还不稳定。
那有没有一个办法，既能留住人才，还能激活人才创造更多的业绩呢？有。未来智慧的老板，不再雇佣员工，而是提供一个创业平台，跟员工合伙创业，风险共担，利益共享。我给你讲个案例，你就懂了！
东北鹤岗有一家卖饺子的饭店，叫喜家德，老板创业，靠着一批听话、照做的员工开了20家店。老板有心把生意做到全国，奈何店一多就再也盯不住了，导致偷懒混日子的员工越来越多。
无奈之下，喜家德研究出了一套35820合伙模式，实施后，它有的店长一年能赚100万，一个擀饺子皮的员工年薪也能达到30万！其实这套模式很简单，看完你也能学会！
喜家德跟所有店长说：我们要取消死工资制度，以后大家凭能力赚钱，赚了钱利润和公司一起分，怎么分呢？
3，就是给你分门店利润的3%，这个分红就是干股，不用出资。但有个条件，你在所有门店业绩的排名靠前50%。
5，就是给你分新门店5%的利润分红。怎么能拿到呢？带新人。考核合格的新店长，可以开新店，你就能成为小区经理，还能投资入股5%，获得相应分红。
8，就是给你分新门店8%的利润分红。条件是你接连带出了5个新店长，升成区域经理，那从第6个人开始，你就能在他开的新店里投资入股8%，获得相应分红。
20，就是可以获得20%新店投资入股的权力。如果你能晋升到片区经理，那你就能够独立选址，开启躺赚模式了，因为再开的新店，你可以获得投资入股20%的权力，年入百万就是时间的问题了。
喜家德就靠着这套合伙模式，裂变了700家直营门店，你看到它的含金量有多高了吧？
1、把店长收入和门店业绩挂钩，激励店长，想赚钱就得想办法把业绩做上去。
2、让老店长培养新店长，解决了公司扩张中人才不足的难题，保证了每个新店的日常经营，减轻了企业管理压力。
3、把老店长的利益与新店长利益挂钩，打消了老店长“教会徒弟，饿死师傅”的顾虑，解决了人才梯队青黄不接的难题。
4、有了店长的投资合伙，公司不仅解决了扩张时没资金的问题，还提高了门店裂变效率！
看到这儿，有的老板已经跃跃欲试，那该怎么落地呢？你要搞清楚两件事：首先是如何跟店长共同合伙？
合伙人不需要交加盟费、保证金，相当于让高管零风险创业。新店出资由店长和公司共同承担，店长主要负责经营管理。
利润怎么分呢？回本前，可以按投资比例分，回本后让高管多拿钱。
万一中途高管想退出，怎么办？以门店盈利为界限，盈利前退出，不退还投资；盈利后退出，总部可以回购股份。
其次是如何激励店长裂变人才？
老店长带新店长，5个以内，可获得新店3%的分红；6个以上，可获得新店8%分红，还能晋升职级。那如何考核新店长呢？比如以一个月门店业绩，还有经营管理内容笔试加面试的形式考察，让新店店长考取开店资格证，以通过的时限长短，决定新店长的投资比例。
因此，这套合伙模式，总结下来就是：把公司变成平台，把店长变成老板，并让老店长培养新店长，从而实现轻资产快速扩张。相反，很多老板经常苦于没资金、缺人才，但实际上是你的思维太局限，你想啊泥瓦匠如何盖出一座摩天大楼呢？因此，你要多学习新的商业思维，走出认知的牢笼，打开自己的商业格局。
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《互联式盈利思维》训练营
最新消息，新年第一天，股民都在休息，市场却不平静，传来了5大消息，节后的市场热闹了。
第一：碳酸锂价格大涨逾4.3倍 机构预测春节前将继续创下新高
生意社数据显示，碳酸锂、氢氧化锂、镁价格分别实现432%、317%、214%的年涨幅，是最牛的三种商品。
去年，由于新能源车市场的持续火爆，上游的锂电原材料产品大涨，二级市场的盐湖提锂板块也持续上攻。有机构预期春节前还有一轮涨价潮来袭。盐湖提锂板块，我今年已经成功把握了3波，每一波都是20CM以上的大肉。
第二：特斯拉CEO表示下一轮经济衰退最早春就来！
在特斯拉CEO回应一条关于“目前有936家估值超过10亿美元的创业公司”的提问时称，如果历史可以借鉴，那么大多数创业公司都无法度过下一场衰退。进一步被问及他认为下一次经济衰退将在何时发生时，马斯克表示，“预测宏观经济很有挑战。我的直觉是衰退大约会在春天或夏天到来，最迟不晚于。”
普通人的直觉也许不可靠，CEO的直觉还是可以参考一下的。但这指的是对面，他们已经面临40年来最严重的通货膨胀。进行一场衰退也很正常，对我们的影响不会过大。我们的政策跟他们相反。
第三：媒体发布：2050年全球氢能源市场规模或达16万亿元
1日当天，行业新势力榜出炉，氢能源行业榜上有名。在氢能源行业，“双碳”目标驱动下，今年氢能源正在引发新一轮的能源革命。据预测，到2050年全球氢能源将达2.5万亿美元（约合16万亿元人民币），占到全球能源消费的18%。
随着内地各主要城市氢能源政策的出台，本轮炒作已经接近了尾声，我在上上周就已经明确表达了自己的观点。还在玩氢的朋友需要小心。
第四：新能源市场有望突破600万辆
乘联会专家表示，根据发布的政策，保持现行购置补贴技术指标体系框架及门槛要求不变，而补贴规模从原来的预期的200万辆补贴规模上限放开，实现贯穿全年的补贴。由此年末增量很强，必然推进的新能源车销量总量暴增。
原来预期新能源乘用车销量480万辆，目前应调整到550万台，新能源乘用车渗透率达到25%左右；新能源汽车有望突破600万辆，新能源汽车渗透率在22%左右。
新能源车是明牌赛道，渗透率在新的一年里还会进一步提升，对应的上游原材料锂电产品还可以反复操作。
第五：海外10大中国股票基金 竟有9只亏损！
数据显示，截至12月29日，海外规模最大的10只中国股票基金中9只，呈现亏损。其中3只以来的亏损幅度超过20%，5只亏损幅度超过15%。排名前4，规模超过400亿元的中国股票基金全部亏损。
大家看到没有？炒股有多难，不是说你的资金大就能够搞得赢。我一直认为散户炒股，船小好调头，只要能克服贪婪，轻轻松松都可以秒杀一众机构。
炒股，是天底下彻头彻尾最富魔力的行当，而且并不会因为你资金少就欺负你，他看的从来都是你对人性的控制，对事物的认知水平。不然，就不会有这么多屌丝逆袭的故事存在了。
好了，以上就是今天的全部内容，祝大家在新的一年里，工作愉快！身体健康！
我是财经聪哥，关注我，一起成长！
作者| 聪哥
来源| 财经聪哥
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没事写个一个体户的感受
好多人都在讨论编制啊，公务员啊，国企呀，
在我的家乡，年轻人去追求这类工作的欲望不是很高，至少比北方要低很多。
成绩不好家庭的孩子，都会选择创业或者做做生意
成绩好的家庭的孩子，会选择好点的企业或者帮家里干活。
我们的圈子只有走过的人才会知道，什么996呀，什么刮风下雨啊，什么无奈呀，什么人在屋檐下，什么绝望啊，这些东西都不足一提的。
抗压能力差的，或者失败的，都半途而废了...
真实列子，女同学开了一家水果店，加盟的品牌，叫做吉小果，一套投资25万吧，4月30号开业，5.20号门口已经贴转让了。
刚开始我爸爸妈妈也认为我不务正业，但是现在爸妈还算认可我的事业，也经常会让他们的朋友吹牛，我儿子怎么怎么滴...
还有亲戚让他们的孩子跟我学习的[撇嘴]，这东西都是经验累积的，教不会的。
有关家庭，说实话像我们这样的人，家庭真的是硬伤，生意做大了嘛，外面诱惑大呀，难免把握不住。生意最小嘛，家庭矛盾和家庭压力一大堆。
孩子出生后我也看淡了，一有时间我就陪孩子玩，陪她上补习班，带她去旅游，以前我很抑郁的，有段时间还有轻微的抑郁症。
抑郁的原因就是因为开店容易守店难，就像一个笼子把你捆住了。这一点一般都有，经过一系列的度假啊，旅行呀，陪伴女儿呀，渐渐的也消失了。
钱嘛，赚不光的，车房齐全，父母健在，家庭和谐，我要这么多钱干嘛...
说难听了，虽然家里都是普通工人，但是四个大人过世了，老房子卖卖掉就500万了。
但是人活着那，要证明自己的价值，对吧...
找一个可以帮助自己的老婆，不要找那种整天只知道花钱打扮的，不付出努力，天天指望你，还天天羡慕别人生活的。
养一个乖巧伶俐的女儿，成绩好坏无关紧要，反正我保护着，一辈子衣食无忧，等大了，基本也会找个门当户对的。
我们这样家庭出来的孩子，也不会去追求什么名牌呀，豪车呀。
但是大一点的房子还是很喜欢的，毕竟自己住的舒服点。
你们天天讨论的那些GDP啊，什么明星呀，城市排名呀，与我们老百姓有什么关系....
最烦口袋里掏不出五万块钱的人，和人谈着50万的事，还说的轻描淡写。
最烦就是把自己看的很重，少了你就要倒闭的感觉。
中国人很多，真的很多，没有谁是不能代替的...说难听了，本来4000工资，多出1000块，高矮胖瘦随你挑。
做个体户嘛，就是图个自由，钱嘛还好的，一般家庭小夫妻在宁波年收入30来万很多很多。你说个体能赚多少钱呀，也就五六十？六七十吧...
365天无休，自己身体拖的一塌糊涂...每个人都有自己的生存的方式，没必要按照别人的生活模版来...
活着轻松点...短短几十年
任正非在一次采访时说：在2000年前后，我经常半夜吓醒！每天一睁眼就要发1千万工资，一个月就是3亿，我真怕万一有一天发不出来怎么办？
创业30年来的感受，除了痛苦、痛苦，还是痛苦。最终把我变成一名忧郁症患者，多次想自杀。
直到，我在内蒙古一家小饭馆吃饭，看到一群农民姑娘在唱歌、跳舞，我就想她们那么贫困，却那么热爱生活，为什么我还活不下去？那天我流了很多泪，但我再也没想过自杀。
救了任正非一命的小饭馆，就是西贝莜面村。后来西贝的老板贾国龙在任正非的启发下， 模仿华为，摸索出了一套自己的合伙制。
结果仅仅6年，就从一个不起眼的小饭馆，做成了中国最知名的餐饮连锁企业之一，疯狂开店400多家，年赚60多亿，成了“餐饮界华为”！它是怎么做到的？
据了解，西贝在扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式。为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划” 。
1、设立创业分部：以13个总经理为核心，创办13个创业分部
①分部以总经理的名字命名，团队由总经理自己组建
②允许两个创业分部进驻同一地区，但总部协调选址，鼓励良性竞争
③新店投资：每家新店，总部投60%，分部投40%
④新店分红：总部拿60%，剩余40%团队自行分配
这样，老板在西贝里面股份最多，往下分红的数额也最大。
为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。
2、赛马制：
①每年根据利润、顾客评价等指标，给13个分部做排名打分。一个A+等于2个A，集齐4个A就能换一张开店牌照。
②排名后70%的团队，回收开店牌照，团队打散重组；排名第一的团队，直接发新的牌照，让优秀团队有机会赚更多。
因为每个新店40%的利润归团队，大家为了多赚钱，都会努力提升业绩，保住自己的牌照，同时积极挣牌照开新店
业绩越好的团队，牌照越多，就能让高质量团队不断裂变，企业人才源源不断
贾国龙认为，老板越往下分利，对人越信任，员工干得就越好，老板的成就感也就越大。大家真诚相待，彼此信任，一起玩这个游戏，老板也会觉得很舒服。“西贝现在有1.8万名员工，他们每天都在辛勤工作，因为西贝是一个成就人的事业。”
西贝的分钱制度在内部是公开的，大量的“利”公开分下去，加工资、加福利、论功行赏。这样的分钱和“赛场制”更能激发员工的持续奋斗，贾国龙把这样的机制融合形容为“森林一样的生态”，高层、股东是大树，“滋养”对企业有贡献的员工。
所以老板一定要构建一个生态，把社会的人才、资源、资金聚集到你的平台上来，一起把企业做大。
合伙模式的本质就是把门店和员工绑定起来，员工不再是为企业打工，而是投入资源为自己创业。一站式解决投资、盈利、管理、扩张、激励等问题。
无论是门店扩张，还是团队裂变，都能用合伙模式，给大家一种方法：
【事业合伙人：门店扩张，团队裂变】
通过“利益共享，风险共担”，把老板和员工变成利益共同体，具体怎么做呢？
1、前期投资：总部投资70%，负责培训；店长投资30%，负责管理；
2、固定分红：回本前，总部和店长按投资比例七三分；回本后，总部和店长五五分；
3、超额分红：总部和门店约定业绩目标，每月超出目标的部分，抽出30%利润给员工团队。
4、末位淘汰：每季度所有门店业绩排名，排名第一奖励获得更高比例分红，排名末位团队拆散重组；
5、人才裂变：老店长每年培养一位新店长，新店长开店后，老店长作为师父在新店拿10%的分红。
6、退出机制：新店回本前，店长退出，投资不退；回本后，店长退出，总部出3倍投资回购股份。
合伙人模式一旦落地，老板就会发现，你手下的高管会驱动员工，员工会自我管理，人才会自动裂变！老板就彻底从“陈芝麻烂谷子”的小事里解放出来了。
如果你也想要通过合伙人制度，解决门店快速复制扩张、规避风险、整合人才、留住人才的问题，要更好地落地实施，那你需要用到这几份协议：
《分/子公司扩张股权方案》、《分/子公司扩张协议》、《股东合作协议》、《分红及退出协议》、《保密及竞业限制协议》、《有限合伙协议》，
而这些协议和方案我都整理放在下面链接的股权工具包里，里面有500多份详细的协议资料，可修改可打印，推荐大家去学习、去使用。
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