28 张琦 新商业魅力领导成长大课
张琦 新商业魅力领导成长大课
直播间购同款课程表 天地人网
365同款-流量掘金商业创新
12集流量＋17盈利＋三天增长
在互联网时代，
流量是所有商业设计的底层！
先做流量，再思考新的盈利增长点。
信息流：解决产品的推广问题；
客流：解决客户到店的问题；
现金流：解决成交利润的问题！
#企业# #互联网#
越来越贵的流量模式，已经撑不住了！流量模式最大的替代威胁，将是一帮群传统的实体店经销商。
现货模式比流量模式多赚两个钱。除了产品差价，还能赚利息和分红。这两个钱是移动互联网平台企业，简直可望但是却不可及的。
1、现货模式能做到多大？
40年观察下来，能做到很大。
基于贸易量，嘉能可公司现货交易市场，不仅突破了石油卡特尔供应链的垄断，其基于现货贸易的供应链金融，已经让其成长为第四大矿业集团。其赚钱能力不在高盛和摩根之下。
2、现货模式怎么做大？
拿到上游企业的现货包销权。
快消品行业的统一集团，也是这种模式。统一集团将现货模式复制到大陆，通过自己的渠道，物流的服务能力，向上游企业输入资金，拿到现货包销权，比如健力宝。
3、现货模式怎么干掉流量模式？
现货供应链金融，拿到上游企业股权。这里有人会问，互联网供应链金融也可以呀。目前滴滴已经尝试过快车供应链金融，但是这只是互联网企业做了个现货交易。
太多行业被厂商上游统治太久了，太多利益被互联网平台切割太久了，看情况也就那样了，也该是大型零售商集团现货模式粉墨登场了。
4、为什么现货模式不能从上游做？
上游企业不具备流通渠道的掌控力。互联网企业也不具备。
所以，目前前向一体化的经销商最有价值，一旦整合形成一个现货交易平台，也就打破了移动互联网的流量模式。
但是现货交易也不是没有问题。时间，地点的交易选择，是一个难题。所以现货模式将和流量模式的较量，可能会拉锯一段时间。但是拉长到五年来看，现货模式的三个盈利和实实在在的民生使用价值，最终会取得胜利。
互联网全新的盈利模式是流量裂变和利润倍增 秀兰儿强烈推荐孙洪鹤 你要点赞哦[玫瑰][玫瑰][玫瑰]#主动学习养成记# #今日头条# #秋日好时光#孙洪鹤的视频
流量裂变与利润倍增两者结合，这是互联网全新的盈利模式
孙洪鹤
当年B站以8个亿的天价拿下英雄联盟三年的转播权，现在三年已经到了，到底是赚还是亏？
我一直搞不懂，B站这种经营模式怎么才能盈利，要养一堆做视频的作者，但是看视频的就没几个付费的。
靠英雄联盟转播赚来的流量肯定是血赚的，但是估计在买其他的版权上是亏麻了，全都是靠游戏在赚钱。
控制流量吧！头条也要盈利啊！！经济不景气
年斋CHEN
我们还能不能一起愉快的玩耍？！昨晚十点多发的微头条，至今才给4个展现量，别说质量不质量的问题，你不给友友看，友友如何评价？质量好不好条友们说了算，是不？这趋势，以后我们这些草民要码几个字给条友们看，要付费的了。店大欺客，呜呼，悲哉。
未来三五年，企业转型成功的盈利模式离不开以下三大营销途径，营销不是不重要，靠单一卖产品的营销时代已经过时，而是企业升级到运营的战略新高度！
第一、借助短视频+泛娱乐模式打造新个体IP是必然趋势，是经营企业品牌的第一站！
第二、打造招商式直播变现，是实现企业流量转化和盈利变现的最高效和最主要工具，没有之一；
第三、布局私域新商业，私域运营能力是企业盈利的标配，未来没有纯线下实体店或纯线上电商，只有打通线上线下，实现全域流量营销玩法，才能帮助企业过上好日子！#最难忘的电影台词# #李光耀新商学# #你家做饭一般都是谁做# #随手一张天空照# @元七侃书 @精品影集 @杨角风发作 @眉山剑客陈平 @曾仕强留声机 @白同学哟
网红经济，流量经济，最核心的模式就是直播＋模式，直播＋工厂，直播＋三农，直播＋地摊，拼的其实就是供应链，场景，这是全新的商业模式的商业模式！只要你有自己的盈利模式，就可以通过精准的广告投放，获得流量和播放量粉丝，就目前而言，自媒体的获客成本在100到200之间！企业要想从事直播＋产业，具体如何操作呢？操作的步骤有哪些？
学习札记商业重构5
各行各业谁能笑到最后？一是有资本的人，二是有庞大用户数据的人。所谓逆向盈利，就是能够跨越行业周期，实现连续性盈利，可持续性盈利的方式。
今天的中国处于模式盈利和系统盈利的红利期，周导如是说，知识的价值不如传播知识的价值，商品的价值不如建立渠道的价值，产品的价值不如推广产品的价值，渠道的价值不如聚集用户的价值。
如果说昨天大多数人的思维海停留在产品层面，那么接触到逆向盈利之后，今天经营企业思维就应该进入模式层面，思考如何在当下的市场环境中实现企业的利润增长和运营突围。
企业不应再是有围墙的花园，而应是一片热带雨林。生命周期理论认为，产品与品牌都会经历一个引入，成长，成熟，衰落，最终消失的过程。
未来的五新模式---新经济，新商业，新模式，新渠道，新用户。
在今天，与其研究自己赚钱，不如研究帮别人赚钱，自己顺便拿点补贴。今天最洋气的生意，就是帮别人赚钱。
目光在哪里聚焦，财富就在哪里产生。今天大家的目光在手机聚焦，所以我们要做的是：抢占朋友圈，决战短视频。当客户流量达到一定的时候，就会按照转化率产生盈利。今天的消费逻辑是先建立信任度，再建立美誉度，最后形成知名度。
社交活动代替开门店 在未来，开门店主要有两种经营方式：一种是经营产品，另外一种是经营客户。开店最核心的价值与客户建立信任度，既所谓跑得了和尚跑不了庙，其次，就是让客户到店体验和聚会，从而使门店成为一个培训和服务的场所。把办公室当门店开，把门店当办公室用，同时老板还有自媒体。
在未来，卖东西很简单，真正难的是怎样把人聚集在一起。周导如是说，成本控制，不是战术，而是战略。成本控制，不是员工的事，而是老板的事。
想清楚要靠什么赚钱，其他的就可以免费了。切记，送给客户的东西，品质一定要好，甚至比正品还好，久而久之，客户就会习惯想要你的赠品。少赚就是多赚，多赚就是少赚。
人人都是老板，代替传统管理。谈管理使很落伍的，谈怎么不管理才是正道。
管理的最高境界是无为而治，让人才管理实现自由创新发挥，也就是说老板不在挖空心思做管理。
社群营销的主要沟通因素是人，核心纽带是人与人的关系，基本构成是产品，传播，服务三个要素。
做企业要穷做？发现机遇并抓住，轻资产，轻运营，才能快速迭代。一些企业也可以在前期发展中精准定位，主营业务稳定的情况下，扩展其他。
拥抱未来 老板们有一个共同使命，那就是吧企业做大，做强，转型，升级。
即时零售成为零售店的增长点，就可以不经营线下店了吗？不是，而是应该将其做得更好。零售店要考虑流量逻辑、人货场和盈利模式等全方位业务，而即时零售带来的收入只是其中之一。
首先是流量和渠道能力。无论是买还是卖，客流只能来自三个方面：线下店、电商和社交，这是当前全渠道零售的基础结构。而三个渠道可以继续全渠道细分，比如电商渠道包括平台电商和即时零售平台，而即时零售平台还有京东、美团和阿里，它们同时也是平台电商。
简单地理解是，哪里有客流，经营触角就应该跟进获取，如果不去做，被分流的顾客就完全失去转化的机会而流向竞对。并且目前线上的实物销售，包括电商渠道和社交零售，只占社消总额的25%，大部分的销售都是在线下完成的。也就是说，除了赢家通吃的平台电商，做零售就不能离开线下。
事实也是如此，大润发即时零售单量接近线上平均值，便利店罗森还不到15%，其他的销售都是在线下完成的，这两个品牌线上销售排名是靠前的。相反的例子是，不少做餐饮的不做堂食只做外卖，门店成本是省下来了，但无论用了多少转化手段，单量永远无法抵消平台的营销成本，这样的流量成本无论多低，也是高的！
本质上，餐饮线下堂食和零售线下经营，都是运营的根基，互联网逻辑很难完全套用。只做线上，其实和前置仓电商一样，需要渗透度更强的海量订单做支撑，才能消化前置仓租金、物流和人工，或者餐饮店和零售店的平台营销成本。盒马鲜生为了盈利开始重视线下，道理也是一样，其本就是店仓一体，线下门店自带流量。
其次是人货场定位的差异。由于便利和即得特点，线下店的商圈容量、门前客流、位置和竞争度等要素都影响销售。社区超市和便利店这类零售店，往往sku多则五六千少则一两千，为了满足顾客需求，要保证较理想的商品丰富度。
这么多的商品，在即时零售平台上很难让顾客全部看到，顾客也不会关注。线上购物的目的性较强，连带购买拉高客单能力下降。因此线上商品数量是有边界的，标准化和精简化很有必要，这是选品的能力。
门店目标是赚钱，由于商品销量和毛利率不同，引流品没利润，利润品没销量，就需要通过商品组合策略带动。这在线上难以实现，放弃线下店，相当于商品层面的盈利能力没了。为保证即时零售履约，零售店需要优化仓储、拣货和配送效率，sku越精简越标准，履约效率越高，这需要数字化系统支持，而小店店员也可以兼职降低成本。
再就是盈利模式的构成。零售店只做线上即时零售，可做的业务只有卖货，即便差异化商品和线上营销都做得不错，销量也是有限的，不要忘了，线上商圈是可以达到5公里的，的确远超线下店辐射力，但竞争对手只会更多，增加了难度和维度。
线下店的盈利方式可以有很多，比如线下店就是前置仓，可以送货到家，这是即时零售；门店可以自己做社区团购，完善商品结构去满足顾客需求，一些货架摆不下的，有需求但周转慢的可以做预购，变成自提点或送货服务。
线下店也会被供应商关注，促销支持或多或少有一些，这是毛利点之一；与其他业态做联合营销，还能实现流量和资源共享，打造顾客增值服务，提供生活解决方案，比如洗衣代收、快递服务和联盟广告等。这些业务只有线下场景能整合起来，收入方式增加，成本压力下降，竞争力提升，构成完整的盈利模式，即时零售业务成为收入方式之一。
总之，一个关键核心是：当前的零售必须是双线融合的，没有超强能力和扶持，独立电商逻辑和单一线下运营都行不通。在人货场方面，同一顾客可以在不同渠道中购买一种商品，同一商品可以销售给不同场景的顾客，这比餐饮外卖和线上零售更复杂，需要不同的运营方式解决。
当然最重要的是要盈利，线下店是根，即时零售是枝叶，社交和直播也很重要，也有机会打造出零售第四空间。最为重要的顾客价值，也只有在全渠道经营下，才能被挖掘出来。#灵兽山商业笔记#
会定价方法就会盈利吗？商品和服务的有效定价，是实体店能否盈利的基础，受到固定成本、货架空间和商圈流量的限制，实体店可选择的定价方法其实不多。如果商品和服务处于同质化的经营状态，定价就会限制住毛利率的提高，同时由于边际成本的存在，免费等互联网定价模式也无法运用，通常所见的实体店免费活动，其实是传统打折促销性质。
一般来说，低毛利需要销售更多的商品积累利润，以前消费渠道单一，超市的这种促销手段很有效。不过这种传统方式如今已没有多少效果，很少有业态或产品，能在单一场景中产生持续的巨大销量，而且顾客需求被一次性填满，也可能离下一次消费越来越远。显然这与复购率和活跃度等逻辑相悖，反而将实体店从多次博弈推向了单次博弈，变成了一次性买卖。
事实上掌握成本、竞争和需求定价法，渗透、撇脂以及组合定价，还有歧视定价等定价方法并不难，因为它们是基于不同产品和模式的方法论，虽然需要技法但有迹可循。难的是定价前构建可行的商业模式、基于需求差异化的能力打造，还有后期持续的精细化运营。
也就是说，解决不了源头的问题，对固定成本远高于变动成本的实体店而言，价格对顾客的吸引力永远处于弱势，引流能力没了还谈什么赚钱？而且不是什么新营销玩法都适合实体店。但不论如何定价，创造顾客并提供高性价比是不变的原则，要遵循这个原则，就不能脱离模式、差异品类和精细运营。
1、解决了限制因素才有盈利模式。
新零售的退潮后，商业模式创新已经减弱，很多被证伪且大都是盈利模式出现的问题。盒马鲜生模式正在落伍，X会员店经营会员的能力有限和奥莱还在跑模式，虽然盒马还未盈利，但是供应链能力正在提高。超级物种和苏宁小店基本消失了，而有赞正从服务商变成一家产品销售公司。
商业模式的主体是盈利模式，重要性永远不会改变，需要反过来推动去实现，设计模式要考虑其他限制因素，品类管理就是其中之一。与价格关联最紧密的是产品、渠道和促销，营销4P其实不完全适用实体零售，这是针对消费品设计的营销工具，而实体店还有选址和采购运营等要素没有考虑，这些要素都会限制商业模式的成功。
然而，零售已从线下进化到全渠道，随着即时零售的兴起，实体店和消费品牌的合作也开始回暖，比如双十一沃尔玛的品牌直降活动，其他零售商探寻直播模式的最优解，还有社交零售等形式。在全渠道以外还有全时段和全场景，以前营销4P的限制要素在减少，比如选址和传播。基于改变和新要素出现，营销4P对实体店的价值其实是提高了。选择和管控限制因素，盈利模式才有机会做成。
2、差异化能力是有效定价的前置。
但是归根到底，产品才是第一位的，而且产品也是品牌形成的基础。消费品是产品，实体店也是产品，是提供生活解决方案的功能性产品。这个产品在商圈中必须是差异化的，如果没有差异化能力，其定价能力仍然受到成本、竞争和需求的限制，无论怎么核算，盈利模式也不会成功。
收入、成本和壁垒模式，是构成盈利模式的三要素。收入模式解决的是如何变现，成本模式做的是怎样省钱，差异化商品和服务做的是怎样赚更多的钱，这是壁垒模式，因此盈利模式的核心其实也是降本增效。
差异化能带来毛利率提升和供应链议价能力，这些应该是水到渠成的结果，而不应该是最终目的，否则差异化就不是围绕顾客需求，其理念是传统的货场人，衡量标准会趋向数字。以经营顾客为己任，洞察的是顾客潜在需求，在顾客需求和毛利高低之间选择时，会选择顾客需求，衡量标准会趋向更关键的需求，这是人货场。也就是说，定价能力取决于差异化，但差异化不是为了定价，而是为了满足顾客。
3、精细化运营是创造价值链的价值。
实体店的精细化运营，核心是对全运营体系做极致优化，因此往往会局限于门店自身的降本增效，而忽略了全价值链的价值创造。这在以前是可以的，彼时以平台型零售模式为主，实体店是主动的一方，顾客和供应链是被动的一方，不要说价值链了，精细化运营都不需要做的多好。
如今实体店和品牌商，甚至与顾客之间的关系，已经不完全是买卖关系，也不是单纯合作关系，而是一种深度融合关系。差异化做到极致是自有品牌，自有品牌研发的初期，零售商会对照制造商品牌，依据顾客需求数据制定战略，实体零售无法独立完成，而且供应商或品牌商，甚至比零售商更了解顾客和市场。
现在顾客比商家更聪明，品牌商和零售商无法给顾客想要的，其存在的价值也就没了，因此给顾客创造价值更为重要。本质上，定价一般是单向的，比如考虑成本和竞争因素，这样的定价其实定的只有价格，没有价值。事实上，无论是差异化的自有品牌，还是提供生活解决方案，提供的都是价值，价值链的价值越高，定价能力也越强。
总之，定价不是简单的方法论，会方法不见得会盈利，也不能说只是为了获得议价能力。立足于挖掘顾客需求，先从差异化能力开始，之后盈利模式才能建立起来，而定价的壁垒能力，来自于价值链的精细化运营。#灵兽山商业笔记#
卓有成效的管理者（55周年新译本） 限量收藏编码+学习礼包
