论作业成本法在中小酒店的应用中存在的问题及对策
论作业成本法在中小酒店的应用中存在的问题及对策
目前随着社会经济的繁荣发展,人们也开始更加注重享受高品质的生活,这就是为什么使得我国的旅游业越来越兴旺,对于酒店的需求也越来越大。相比于国外,目前我国大多数中小型酒店仍采用传统成本计算法,管理的重心依然是收入,对于成本费用的深入分析和有效监控还处于缺乏状态。国内对于作业成本法的应用主要集中在制造业、物流业、煤炭业等,在酒店行业的应用较少。而作业成本法相比于传统成本计算法可以增加资源的利用率,优化资源配置,分配各项成本,提高管理者决策水平,增加我国中小型酒店在市场上的竞争力。
本文笔者以玖玖酒店为例结合案例分析法和文献分析法分析了作业成本法在中小酒店的应用中存在的问题，通过对玖玖酒店的资料调研整理,对分析得出的问题做出相应的措施。
通过研究可以得出作业成本法不仅可以提升信息化酒店的盈利和管理能力,还加强了对信息化作业成本的管理,同时完善了酒店人员的分配。
关键词：作业成本法；玖玖酒店；解决对策
At present, with the prosperity and development of social economy, people begin to pay more attention to enjoy high-quality life, which is why the tourism industry in our country is more and more prosperous, and the demand for hotels is also increasing. Compared with foreign countries, most small and medium-sized hotels in China still use the traditional cost calculation method, the focus of management is still income, the cost of in-depth analysis and effective monitoring is still in a state of lack. The application of ABC in China is mainly concentrated in the manufacturing industry, logistics industry, coal industry, etc., and less in the hotel industry. Compared with traditional costing method, activity-based costing method can increase the utilization rate of resources, optimize resource allocation, allocate various costs, improve the decision-making level of managers, and increase the competitiveness of China's small and medium-sized hotels in the market.
In this paper, the author analyzes the problems existing in the application of activity-based costing in small and medium-sized hotels by taking jiujiu hotel as an example, combining case analysis and literature analysis, and makes corresponding measures for the problems obtained from the analysis by sorting out the data of jiujiu hotel.
Through the research, it can be concluded that activity-based costing can not only improve the profitability and management ability of information-based hotels, but also strengthen the management of information-based activity-based cost and improve the allocation of hotel staff.
Key Words:Activity-based costing;Jiujiu hotel;Countermeasures
目前我国大多数中小型酒店都面临着固定成本降低困难这个问题，针对这个问题很多酒店选择的是限制费用的流出，还有一些酒店直接选择提高商品的价格。但是，这些方法都存在着各种各样的弊端，终归是治标不治本。同时传统的成本管理模式很难将消耗的成本合理分配到各项产品成本上，因此作为先进成本核算方法的作业成本法来说可以很大程度上颠覆传统成本核算观念，最大程度的优化现有问题，提升我国中小型酒店在市场的竞争力。作业成本法作为先进的成本计算方法和生产经营管理方法,应用上对企业具有很大的优势和灵活性,在酒店企业的日常生产和经营中,作业成本法不仅可以很好地提供作业成本分配的效率和准确性,优化作业成本信息的质量,保证企业决策的相关性,还甚至可以为企业提供许多行业具有指导意义的非财务作业成本信息,从而大大优化了企业的作业链,进行了作业成本管理,满足了企业生产经营控制的基本需求。
本文笔者主要以玖玖酒店为例阐述了作业成本法在中小酒店的应用中存在的三大问题：酒店的信息化薄弱、人员分配不合理、采购费用与采购成本不匹配；同时为其提供了相应的对策，在信息化薄弱方面酒店可以加大酒店内部员工信息化培训、内部加大资金投入，外部吸引合作、转变思想观念，重视酒店信息化发展来加强酒店的信息化意识；对于人员分配不合理的现象酒店可以适当调配员工，提高工作效率；而对于采购费用的问题酒店可以增加采购透明度如建立完整的物资采购记录、建立月末盘点制度等。完善作业成本法在中小酒店中的应用应用条件为作业成本法的实施奠定了坚实的基础。
第一章 作业成本法的相关理论概述
1.1作业成本法的定义和特点
1.1.1作业成本法的定义
作业成本法是将企业消耗的资源按资源动因分配到作业，再将作业成本按作业动因分配给成本对象的一种成本计算方法[1]。
作业成本法的实质：在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合，将每个活动消耗的资源分配给每个作业中心，作业中心再根据划分的作业成本库进行成本归集[2]。
从成本分配和运行的角度来看对于企业都是十分具有优势的，就拿成本信息来说，通过作业成本法可以得到十分精确的信息，该信息能够优化管理分析和决策过程，对企业的作业在运行角度也有提升，大大较少作业的数量，对于作业消耗实时监控。
1.1.2作业成本法的特点
作业成本法的主要特点是如何将成本中的间接费用科学合理的进行归集和分配。酒店业中间接费用在产品成本中的比重较大,其结构内容也多种多样。传统的间接成本计算方法将间接成本汇总到单个分配方法中，即按每种产品成本进行成本分配，并且不直接将每种产品的实际消耗反映为成本。因此,作业成本法相比于传统成本法是将间接费用科学有效的进行归集和分配，从而提高企业产品成本计算信息的真实性和有效性。
1.2作业成本法的计算要素与计算程序
1.2.1作业成本法的计算要素
作业成本计算法不仅是一种成本计算方法,而且是计算的方法，成本控制和管理的有机结合。 具体来讲，这是一种基于资源因果使用分配活动成本的方法。 换句话说，根据活动使用的资源的实际状态，将使用的资源分配给相应的活动，然后根据活动成本对象的条款将活动的成本分配给活动的成本需求。
（1）资源
资源是企业在其运营和生产流程中使用的原始成本形式，并且是业务成本的重要来源。 企业运营管理系统中涉及的所有人力，物力和财务资源都是这些资源。 企业资源成本尤其包括直接人工成本，直接材料成本和间接生产成本。
作业
作业是指公司或组织中为实现特定生产和运营目标而进行的资源密集型操作：这是整个活动成本和处理系统中活动成本收集的最小单位。 所谓的操作涉及整个产品的研发，每个公司的生产和运营，从每个产品的研发到原材料的实际购买，半成品的生产和加工以及每个成品的交付和分配。 在此生产或管理过程中，研发与生产的任何组合都可以视为一项操作。
（3）成本动因
成本因素是指可能导致活动成本增加的任何因素，通常称为激励措施。 通常，使用控制活动的活动中使用的不同来源（例如质量控制的数量和消耗的能量的数量）来衡量影响活动成本的因素。 运营将用于每个活动的资源分配给每个活动中心，分离，汇总和合并资源和产品消耗，然后根据活动中心共享功能库执行成本汇总。根据美国广播公司的说法，成本因素是成本分担的重要基础之一。 成本控制通常分为资源单位和运营单位。
（4）成本对象
成本对象是指需要定期评估运营绩效（例如客户，特定服务，产品和项目）的组织。 最终，所有成本最终都将由成本项目承担。
（5）成本库
在基于活动的成本中，成本库是指每个运营中心使用的成本或资源的集合，以及类似成本因子的组合。 成本库的建立有助于公司清楚地分析人工成本，从而使公司能够管理和计划工作。
1.2.2作业成本法的计算程序
作业调研和作业认定。设计作业成本法的基础是要进行作业调查，而作业调查主要的对象就是一个个中型的企业，这就可以对企业的精英过程有一个更好的了解，还可以促进成本流程，因此这对于一个企业来说是十分重要的。
在作业认定过程中,设计师需要对企业的运营和运营流程有一个详细的了解,然后制作一份工作清单。在实际工作中,执行者可以采用自上而向下、自下向上和混合的方法进行作业认定。自上向下的方法是基于对企业整体业务流程的了解,进一步分解子流程和作业的一种方法。相反,自下而上的方法则是一种先确定基层的业务运作方式,然后在此基础上向上汇总形成一个总的流程的方法。混合法是指将自上而下和自下而上两种方法的有机结合。
确认作业消耗的资源。在传统的计算方法中，酒店使用的资源通常包含在工资，折旧，维护成本，工资和福利成本等项目中，而活动计算方法要求计划者了解不同资源的不同来源。
（3）将确定的消耗资源直接分配到作业中。在这个资源分配步骤中,要将前一个已经确定的消耗资源直接分配到各作业中。它是建立作业成本库的基础。常用的分配方法有三种。一是直接分配法。它是根据作业所实际消耗情况来直接进行分配。二是间接分配法。即在不能使用直接分配法下,则可以根据调查或者询问的结果大致估算出作业所需要消耗的作业资源和产品数量。三是人为分配法,即在前两种成本分配方法都不一定可能实现的成本分配的情况下进行人为分配,但在这种分配方法下的分配准确性会降低,一般不建议采用。
（4）确认作业成本动因。在作业中值得我们注意的是可能出现几个作业有同样的产品产出或一个作业有多个产品,这就要求我们先进行细分再确定作业成本动因。通过细分确定作业成本的动因后,我们就可以直接得出每一种作业相关产品的成本应该被分配多少作业成本库中的总作业成本,这一指标也就是我们所说的作业成本分配率。
（5）分配作业成本到作业成本对象并计算各产品作业成本。将作业成本库中各项产品所耗用的作业量乘以分配率,得到相关产品所需耗用的间接作业生产成本。作业成本法下的产品成本包括直接作业生产成本和分配率计算出来的各项产品的间接成本。具体的算法是这样，即产品的单价等于产品的总成本除以总数量。
1.3传统成本法与作业成本法的比较
表1.1传统成本法与作业成本法的比较
第二章 玖玖酒店成本管理现状
2.1玖玖酒店介绍
玖玖酒店是一家个人独办经济型小型酒店。玖玖酒店位于人民西路上交通便利，地理位置优越，价格低廉，经济实惠，整洁舒适。附近紧邻商业广场；3号地铁线从门前穿过，距地铁站约15m；距公交车场约30m；距客运站约1.5km，公交车程约16分钟。
玖玖酒店信息如下：占地面积：5000平方米、客房分布在 3-6楼：9总计2 间（标间 28 间、单46间 、三人8 房间、套房10间）。房间设施有WIFI、空调、全天候热水、热吹风等。
表2.1玖玖酒店组织架构
2.2玖玖酒店的成本构成
玖玖酒店的成本主要包括：酒店员工的工资、福利、社会保险以及招聘员工、培训员工的费用等，其中福利是很大一笔开销，比如国家规定的节假日的礼品和奖金直接奖励；前厅部采购的一些基本的办公用品及日常商品是消耗品，而且使用频率十分高，比如烟、打火机、纸巾、烟灰缸、擦鞋机、便利贴、一次性口罩等；还有卫生间内的擦手专用纸巾，以及牙膏和木梳，香皂等，还有一些高级客房会配备高级香水、高级洗手液、高级沐浴露和高级洗发水，这些都是使用频率极高的消耗品。因此这部分的开销也是很大的。餐饮部采购的很多种类的水果比如香蕉、口袋西红柿、榴莲、苹果、果冻橙和番石榴等，蔬菜比如大白菜、大头菜、萝卜、娃娃菜和、肉类，比如，牛肉、羊肉、鸡肉、狗肉及调味品比如葱姜、花椒、大料、大蒜、芝麻酱、甜辣酱等；客房部采购的打扫客房常用的低值易耗品如橡胶手套、抹布、清洁剂、消毒水等此外还需一次性用品、床单、被罩、供客人在房间消费的水和方便面；另外还有电视、吹风机、全天候全天时冷热水，自动空调和各种灯具的能源消耗以及保证酒店在正常运营期间的维修保护费，包括房间空调、电视、卫生间、书架、衣柜等设备的维修保护费。
2.3玖玖酒店成本管理现状分析
酒店是典型的服务业。所谓服务型的业务，随着金融的繁荣和客户需求的不断变化，产品种类越来越多样化，产品资本的差异也越来越大，消费的间接成本逐年增加，直接成本变化相对较小。传统成本计算方法下间接费用所提供的成本信息并不十分准确。针对这种状况，就需要对成本核算进行改进，这样做的主要目是为了更高效，即改进成本核算方法是为了将费用更合理地计算和分摊。
2.3.1酒店成本管理的思想落后
在成本控制上片面要求降低成本，强调减少费用，只考虑到短期的成本管理，并未全面实施成本控制；成本管理的对象也不够全面，仅局限于酒店内部的生产和服务流程；运营将用于每个活动的资源分配给每个活动中心，分离，汇总和合并资源和产品消耗，然后根据活动中心共享功能库执行成本汇总。同时成本管理项目也只考虑到了直接材料、直接人工成本和能源成本。最终导致成本管理的方法方式单一落后、不科学，同时也不能将真实有效的信息提供给酒店管理者以便其作出科学合理的决策。
2.3.2重视财务核算，轻视产品核算
玖玖酒店会计工作的重点是会计核算，这就是追求会计核算和数字的准确性。在传统成本计算法下,成本的核算和分类主要是为了满足财务报告的分析需要,而不是为了满足酒店成本管理的实际目的。财务人员往往也不愿意深入研究酒店各部门的运作，只是简单的按照业务部门的收入和成本核算，缺乏分配成本的准确性，编制出来的财务报表也通常不能显示酒店的实际成本状况，更不能对成本和收益作出准确的分析。
2.3.3成本信息与决策的相关性较差
在传统成本计算方法下，企业并不能准确的反映出各种产品的资源消耗和利用情况,其选择的分配标准太少，结果分析不准确。其次，成本管理过多的关注数量降低成本，导致成本信息不能为企业提供辅助决策，无法明确对组织和个人的责任。
第三章玖玖酒店成本核算存在的问题
3.1酒店信息化意识薄弱
3.1.1酒店信息化人才匮乏
社会在不断发展和变化，但是由于人们在初期对酒店行业没有足够的了解，因此认为当前的酒店行业不是正规的信息行业，因此大多数酒店都无法吸引专业人才。 许多梅格酒店高级酒店管理人员表示，他们从事酒店生产，运营和信息管理，是因为他们半途而废，而且他们不了解信息技术在酒店行业中的重要性，并且酒店管理中没有人才管理。
3.1.2酒店信息化投入资金不足
酒店的信息架构是一个复杂的系统项目。 在开发系统架构时，通常需要在酒店中投入大量的劳动力，财务资源和大量资金。 许多酒店都不愿意提供此信息。 随着酒店管理信息系统的发展，他们倾向于优化和改善基本的酒店硬件，这也导致酒店软件基础设施不足和内部酒店管理效率低下。 此外，合并管理职位是一个重要方面，它直接影响对IT基金的投资。
3.1.3酒店信息化管理者认知的缺失
在我们的传统观念中当前酒店信息化行业是属于一种劳动密集型的产业,管理者往往需要花费许多的精力在如何使得酒店运营过程中的资本和劳动力能够发挥更大的优势和作用上,而另一方面,依旧将如何提高酒店企业的劳动力和人力资本的合理运用作为当前酒店信息化管理的重要手段和内容,大多数管理者仍未看到酒店信息化对于酒店的运营可能带来的各种革命性的影响和改变。运营将用于每个活动的资源分配给每个活动中心，分离，汇总和合并资源和产品消耗，然后根据活动中心共享功能库执行成本汇总。此外虽然有部分酒店管理者肯定了酒店信息化管理在如何规范酒店业务流程、提高酒店管理效率等各个方面的重要性和作用,但他们普遍认为当前酒店行业是一种传统的服务业,主要是依靠提供客房、餐饮等服务来为酒店创收,信息化建设极大地提高了酒店管理的效率：较高的投资成本不会为酒店带来更多的酒店利润，运营商的酒店信息回报率以及运营商在酒店基础设施上的投资也不会带来收益。 效率被认为是同等的，当然，经理们不会了解酒店管理和品牌扩张的模式以及如何提高酒店企业生产力和核心的竞争力等各个方面的作用和重要性。
3.2人员分配的不合理性，人工成本占比大
3.2.1酒店人员分配冗杂
玖玖酒店在人员分配方面没有真正做到一人一岗，或一人多岗；其出现的问题是一岗多人，这就导致了酒店很多时候在养闲人。维修部既有电工、木工又有水工；收银员只是负责收银，另有专人负责存货的出入库等。一些没有必要的开销使得处于“微利时代”的酒店大大增加了成本。
3.2.2缺乏人性化管理
玖玖酒店在对人员的管理方面没有充分重视人性化的管理,管理者在一般的员工面前往往缺乏平等的意识,没有充分给予一般员工关怀、理解，在酒店经营过程中很少征求员工意见，也没能够组织一些团体活动加强员工凝聚力。致使基层员工感受不到归属感，从而使得员工流动频繁，但酒店作为服务行业，人员频繁的流动必将导致酒店提供的服务质量降低。一方面人员流失无法及时得到填充，而导致工作量加大，无法保证服务质量。另一方面尽管部分流动人员得到补充，但短时间对酒店相应业务不够熟悉而无法提供高质量的服务[3]。
3.2.3劳动生产率低下
大多数员工认为，成本的管理与控制是酒店管理的责任，与防止酒店工作人员照料酒店的成本管理，会计和控制，以及积极参与成本管理和控制无关。这浪费资源并增加了酒店成本。如果没有完全参与成本管理，成本效率将会降低，这将不会导致长期业务发展。与酒店成本管理同时缺乏成本管理，因此成本管理的责任性尚不清楚。只有更好地利用人的力量，充分调动参与酒店成本管理和控制的人员，明确每个部门每个员工的成本管理职责，并将所有成本管理工作整合到酒店开发中，才能促进更好的酒店发展。
3.3物料采购成本和采购费用不匹配
3.3.1缺乏原始采购记录
饭店在采购管理中缺乏控制，管理部门管理不力，缺乏原始的采购记录，所购商品价格高昂且质量过高，导致饭店竞争力不足。另外，购物者对酒店的要求相对较低，因此由于缺乏经验，封闭的报告，没有相关的购买记录，甚至为了购物方便而价格高昂，顾客无法满足顾客的要求。这就要求酒店从根本上控制成本。所涉及的购买者必须识别出具有一定水平的整体质量，强烈的责任心并且能够同时识别特定数量和价格的商品。在积累了丰富的实战经验之后，了解并获得了自己的科学判断力，知道了原材料的标准和质量。此外，我们需要敏感地管理我们的购物，相互比较商品，并有效控制酒店价格。
3.3.2月末没有进行物资盘点
酒店仓库经常出现物资损坏、积压、消耗速度较快但营业额却迟迟不见上涨以及一系列由物资带来的成本问题。且出现的问题不能及时反馈给上级管理者，造成物资的浪费。为了降低企业成本就必须要减少这种情况的发生，消耗品要限制使用，防止员工进行的一系列资源浪费，这就要从基层干部抓起，从单位领导抓起，一旦物资出现了问题要层层把关，把这种浪费及时反映到直接的上层领导上，由上层领导定夺该如何进行后续的方案调整，减少不必要的资源浪费和资源告急等等。
第四章针对玖玖酒店问题的改进措施
4.1加快酒店信息化建设
4.1.1加大酒店内部员工信息化培训
酒店在招聘管理层时可以选择一些高等院校毕业生，特别是熟练信息技术方面学生，以便能更好地帮助酒店进行信息化发展。此外酒店还应加大员工内部的培训力度，大多数的基层员工对于掌握信息化酒店管理这种深层次的知识和管理技能没有任何的概念,这就要求酒店的管理者要定期组织对基层员工和管理者进行深层次的信息技术和技能的学习和培训。运营将用于每个活动的资源分配给每个活动中心，分离，汇总和合并资源和产品消耗，然后根据活动中心共享功能库执行成本汇总。高技术水平和高服务质量的信息化人才才是支撑中小酒店企业信息化建设和发展的重要保证。
4.1.2内部加大资金投入，外部吸引合作
酒店内部信息化建设其实是一项复杂的系统工程,若酒店没有投入大量的资金则酒店内部信息化项目的建设进度将会发展缓慢,所以酒店的经营管理者应充分认识和了解酒店内部信息化对酒店未来的持续发展、行业竞争中的意义和重要性，并通过多种方式加大酒店信息化项目资金的流动性和投入,合理的分配用于酒店内部信息化项目建设的资金投入比例和成本比例。此外由于酒店的内部信息化项目建设的复杂性和其昂贵的成本,酒店可以选择一些旅行社、旅游公司以及休闲娱乐场所等,与这些企业共同合作为其产品进行宣传等方式收取一定的费用,投入于酒店内部的信息化项目建设中,缓解酒店管理者对酒店内部信息化项目建设投入的资金和成本过大的经营管理压力。
4.1.3转变思想观念，重视酒店信息化发展
酒店的运营需要酒店的管理者能够根据国内酒店行业的发展趋势和发展动态及时调整和转变新的酒店经营理念。当下酒店的管理者应该充分认识到酒店管理信息化的发展与建设为酒店发展带来的社会经济效益、管理效率、品牌形象、知名度等重要意义。酒店的信息化对于酒店的管理者既可以说是一个新的机遇也可以说是一个全新的挑战,能否在酒店信息化这个新时代下快速的发展成为中小酒店行业中的一个佼佼者,取决于酒店的管理者如何对酒店管理服务业进行信息化的高度重视与贯彻实施。因此作为酒店管理者要进一步的加强信息化的理论与信息化技术的深入研究与推广运用,把握好酒店信息化时代发展给酒店带来的新经营管理模式。
4.2适当调配员工，提高工作效率
4.2.1设计合理人员结构
酒店在人员分配方面可以实施一人多岗，培养全方面人才，这样可以大幅度降低人工成本，减少人员冗杂。如维修部工人不仅是电工、水工还是木工；前台人员不仅是办理入住、退房、办理收银同时还可以负债物资验收、出库入库、报表报送和纳税等工作。
4.2.2人性化管理
人力资源是酒店最宝贵的财富。王江华[4]在指出这样一个想法。他说，公司发展中最重要的方面之一就是人力资源管理的发展，分析了酒店管理的弱点和缺点，并强调经理们需要为不同的人群找到合适的晋升模式。 管理和控制个人绩效并实现组织目标。 目前，当地劳工的离职率高和雇用新员工的困难是酒店劳动部门的普遍问题。 另一方面，基本酒店级别的过多人员流失会大大增加酒店员工成本，例如人员变更，雇用，培训和其他基本管理成本。另一方面,新来的基层员工仓促上岗,缺乏实战经验,服务不到位,最终导致客人对酒店的服务态度不满,影响酒店的声誉,从而严重影响了酒店的收入。酒店人性化的管理和对人员的保留机制是有效降低酒店劳动成本和经营成本的一种有效途径。作为酒店的管理者应该充分关心和爱护酒店员工,用企业和个人的魅力凝聚酒店人心;应该科学合理地利用酒店人力资源,建立合理的人力资源分配机制。
4.2.3提高劳动生产率
提高劳动生产率的前提是培养酒店全体员工的主人翁意识,做到自觉节约每滴水,每度电,爱护公物,这样的酒店管理才能真正的实现低成本运转。一般情况地,酒店的经营者人均产值水平越高,劳动生产率越高,劳动生产成本越合理,劳动生产成本的管理就越好。因此,要想人工成本管理好就必须提高员工的劳动生产率。提高员工生产力的关键是提高他们的技能和工作。比如说各种各样的技能，考取各种各样的资格证书，又提高技能的价值感，对于工作来说只要是工作效率的问题，要严抓工作效率，提高各种技能保障，工作效率就是体现在劳动生产率的加大提升，这就要分级管制，比如说做好层层控制，从领导抓起层层递进，掌握核心官员，严厉管制，分析问题出处，从实质上解决效率低下的问题，这样就可以保证生产效率在各个关节上的提高，有助于成本的降低。
4.3增加采购的透明度，降低采购成本
4.3.1建立完整的物资采购原始记录
采购作为酒店成本控制的核心环节，在酒店经营的总成本中酒店物资占有较高的物资使用比例。因此酒店有关管理部门以及相关工作人员应严格制定所有关于酒店物资的检查验收管理制度和物资出入库、领用以及保管的管理制度。对新购入的酒店物资必须严格地进行检查并及时办理与验收检查入库和领用相关的手续,所有的酒店物资在领用出库时必须严格填写领用单,记录每一位酒店物资领用人员的真实姓名。另外酒店进行物资管理领用验收的人员应在物资管理工作上具备较强的企业责任意识和社会责任心,应严格控制所用酒店材料的规格，数量，质量和标准以及所用材料的价格。 如果新购买的材料与酒店购买申请表中材料的价格和数量不一致，则必须立即调查原因，并拒绝接受这些低质量的酒店材料和不兼容的规格。 取货时，您必须遵守“先到先得”的入场政策，并且必须首先购买从仓库购买的酒店用品。
4.3.2建立月末盘点制度
月末定期进行物资盘点，了解各种库存物资是否可能存在严重的积压、账实以及信息不符等现象。对于库存时间长,销售缓慢的各种酒店库存物资应及时地反馈给酒店上级管理者,以便及时制定实施相应的库存管理措施,尽快地安排这些库存物资正常的使用,避免浪费的同时使得酒店的经营管理资金正常运转。对于可能出现的库存物资盘亏或盘盈,应及时查明其盘亏或者盘盈的原因,制定其与物资经营相关的管理对策,加强其经营管理。
结论
近年来在各优惠政策的支持和促进下,我国酒店业飞速发展,在如此激烈的竞争下，好的管理方式直接决定了一个酒店的兴亡。而成本的高低是直接影响酒店企业生产经营利润最关键的一个因素,进而直接决定了酒店企业的生产力和行业核心竞争力,不断地降低经营成本已经成为酒店企业生产经营管理永恒的目标和追求。笔者主要以作业成本法在我国中小酒店的应用中存在的问题及对策进行浅析。通过理论分析立足于具体的案例,在对酒店进行应用作业成本管理分析时,为了能够充分结合玖玖酒店的日常经营管理实际情况和其发展,需要进一步找出应用作业成本法存在的问题及相关的解决对策，通过系统的理论分析联系实践,得出以下的结论:第一,由于酒店在日常运营成本中的增加和间接成本，传统的成本核算方法已不再适用于中小型酒店行业。 自上世纪末以来，领先的外国酒店业开始了。 成本核算成本核算被实施为基于活动的成本核算，但是家庭酒店仍不使用基于活动的成本核算来计算其产品和服务的成本。 如果没有有关成本管理和服务与产品控制的准确信息，就很难准确确定产品和服务的价格，也难以控制和控制服务成本。第二,玖玖酒店的作业成本管理中存在以下问题:主要职责是控制运营成本管理，分工不理想，不能直接对单位或个人进行生产分工；酒店的经营成本管理系统不完整，原始成本管理数据不完整，分配管理评估系统不完整，计量和接受方法不完整；旅馆的人工成本很高，并且在管理人力成本的过程中存在许多问题。员工的企业文化和成本管理技能较低，可持续发展技能严重缺乏管理技能，而酒店管理人员则需要大量的成本管理；成本管理中没有用于管理成本估算和定期员工管理的标准，并且成本管理的内容和目的并未真正包含这些标准。第三,应增强对酒店员工参与运营成本控制和管理能力的了解，并应定义员工的责任和参与管理成本信息的能力。它需要所有酒店服务部门的合作来控制工作。如果酒店部门要有效控制员工成本管理的意识和行为，则必须依靠管理方法和有限的准则来有效地进行运营成本管理；需要建立一套用于酒店的各部门全方位作业信息化经营管理的系统,保证对前台和酒店后台的信息系统进行整合和内部对接。要想在中小酒店中有效运营和实施作业成本法，就必须先找出其存在的问题，解决问题，为作业成本法的应用创造条件。
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